Минимизация зависимости компании от "ключевых сотрудников"

Многие владельцы бизнеса, так или иначе, знакомы с классическим «шантажом» со стороны незаменимых работников. Именно ключевые сотрудники, используя свое служебное положение часто занимаются мошенничеством, присвоением и отчуждением активов, получением «откатов», сливом конфиденциальной информации и т.п. Риски безопасности, связанные с такими сотрудниками, могут быть как явными, когда от одного менеджера зависит ¼ всех закупок/продаж или – скрытыми, когда, к примеру, топ-менеджер создает схему реализации/закупки через свою фирму-прокладку. 

Кто же является «ключевыми» сотрудниками? 

В каждой компании есть сотрудники, на которых замыкается до 100% бизнес-процессов. Ключевые сотрудники, зачастую, не соблюдают ни корпоративных стандартов, ни внутренних регламентов и распорядков, требуют себе повышенных бонусов и привилегий. Их компетентность (порой сомнительная) и наработанные за определенный период работы связи и контакты позволяют решать некоторые вопросы и конфликты. 

Начать проработку вопроса зависимости необходимо с составления списка ключевых сотрудников. Здесь важно понимать, что «ключевой» сотрудник – это не только топ-менеджмент компании, так называемые «белые воротнички», а это тот, кто: 

- имеет наработанные связи с поставщиками, производителями, в клиентской среде;

- влияет на прибыльность и конкурентоспособность компании;

- отвечает за принятие важных управленческих решений;

- отвечает за финансовую составляющую, персонал, информацию;

- узконаправленный специалист, сотрудник с уникальной экспертизой и навыками.

Также существуют неформальные признаки ключевого сотрудника:

- неформальный лидер;

- сотрудник компании, с которым регулярно советуются коллеги, ко мнению и экспертной оценке которого прислушиваются;

- сотрудник, который не боится высказать свое личное мнение, привести доводы, выразить несогласие и недовольство;

- работник, который качественно ориентируется в положении дел компании. 

Необходимо соблюдать бдительность, среди «ключевых» много сотрудников-имитаторов, которые намеренно создают вокруг себя имидж, пытаются замкнуть на себе всю входящую и исходящую информацию, ограничить доступ к ним коллег. Такие имитаторы опасны тем, что, при необходимости, готовы шантажировать руководство своим уходом, пытаться выставлять ряд новых требований сотрудничества с ними (прим. Финдиректор, владеющий важной и компрометирующей информацией о результатах финансово-хозяйственной деятельности копании, менеджеры по продажам, готовые в случае ухода переманить клиентов и т.п.). 

Откуда у компании возникает зависимость? 

Ниже приведены факторы формирования зависимости от сотрудников: 

1) Отсутствие найма сотрудников. Отсутствие «кадрового резерва» в компании недопустимо. Важно иметь специалистов, способных заменить «незаменимого» внутри отдела (болезнь, отпуск, командировка), внутри компании (ротация персонала), вне компании (благонадежность, подтвержденный опыт, наличие экспертизы). Для минимизации риска «зависимости» в интересах руководителя службы безопасности компании иметь профессиональную HR-службу, которая способна выполнить оперативный и качественный подбор персонала с одной стороны и следовать инструкциям службы безопасности с другой. 

2) Отсутствие документальной дисциплины и автоматизации. Это отсутствие прозрачного документооборота и комплексной автоматизации в работе с поставщиками, заказчиками, финансами, а также молчаливое согласие на нарушение корпоративных стандартов «ключевыми» сотрудниками (прим. на каждую сделку должны быть: результаты проверки контрагента службой безопасности, договор, комплект регистрационных документов, каждая поставка/закупка должна быть внесена в учетную программу и т.д.).

3) «Серая» бухгалтерия. Когда часть сделок или контрагентов не проходят через бухгалтерский учет, первичную документацию и отчетность, менеджеры имеют возможность устанавливать свои правила, шантажировать руководство и собственников компании. При 100% «белом» бухгалтерском и налоговом учете достаточно взять данные контрагентов (накладные за прошлый год/квартал/месяц, папку с договорами, распечатку из программы учета и т.д.) и восстановить после увольнения «незаменимого» сотрудника базу контрагентов будет вовсе не сложно. 

4) Авторитарный стиль руководства. Главная опасность для компании при таком «ключевом» руководителе – это беспомощность коллектива всего отдела в отсутствии начальника. 

Знание причин формирования класса «ключевых» сотрудников поможет специалисту СБ выработать адекватные меры реагирования для минимизации рисков и потерь. 

Что необходимо делать? 

1) Составить список ключевых сотрудников и тех лиц, кто их замещает на время отпуска, больничных, при командировках.

2) Провести беседы с ключевыми сотрудниками для выяснения их удовлетворенностью занимаемой должностью и уровнем заработной платы, планов на будущее и карьерный рост. В случае, если в компании сильная HR-служба, то взять результаты из проработки данного вопроса.

3) Имея список на руках, необходимо выяснить (используя OSINT, HUMINT), кто из сотрудников: 

- разместил свое резюме на портале поиска работы/занят активным поиском работы;

- зарегистрировался как юридическое лицо/предпринимателем.

Положительные результаты могут говорить о высокой вероятности ухода такого сотрудника.

4) Удостовериться, что в компании ведется постоянный поиск и подготовка кадровой смены, внедрен и функционирует институт наставничества, где ключевые сотрудники должны выступать наставниками для новичков. Осознание топ-менеджментом факта, что он может быть замещен, не позволяет ему возомнить себя «незаменимым».

5) Регулярная ротация персонала. Готовность руководства и HR-службы к кадровым перестановкам. 

6) Установить регламент – все первичных учетные документы (накладные, акты выполненных работ/услуг), исходящие счета на оплату, пропуска на ввоз/вывоз ТМЦ, договора с поставщиками – должны формироваться исключительно в программе учета, а после печати документа его редактирование и удаление запрещаться. Это дисциплинирует незаменимых менеджеров продаж/снабжения. Компания получает 100% документирование всех сделок в учетной программе, список контрагентов, адресов, контактных лиц. 

7) Выстроить бизнес-процесс так, чтобы конечный результат не зависел от одного человека, информация не была бы сосредоточена в одних руках (прим. контакт с контрагентами должен вести не только менеджер по продажам/закупкам, а и специалист по договорам (юрист) и бухгалтер). 

8) Специально не «светить» действительно важных для компании лиц (здесь некоторые PR-специалисты могут не согласиться, но эту уже другая история) в прессе или на сайте компании, и таким образом помогать хед-хантерам и лицам, которые занимаются промышленным шпионажем пополнять вербовочную базу, а сотрудникам строить свой личный бренд. Необходимо контролировать потоки информации, какая и в каком объеме выкладывается на сайт компании, страницы в социальных сетях и прессе. 

9) Здесь не все согласятся, но ключевые сотрудники должны знать о контроле за ними и понимать его необходимость. Кроме вышеперечисленного, в отношении отдельных подразделений компании или лиц организовываются следующие мероприятия: 

- видеонаблюдение, аудио/видеозапись;

- контроль корпоративной электронной почты, запрет на использование личной;

- контроль корпоративной мобильной связи - контакт с контрагентами только по телефонным номерам компании (внутренняя связь, мобильная связь, аккаунты в соцсетях, мессенджерах);

- IT-контроль (компьютера, интернет-трафика, запрет использования личных компьютеров/ноутбуков).

10) Тимбилдинг, воспитание командного духа, взаимной поддержки в коллективе компании, выработка схем по решению конфликтов. 

Заключение 

Необходима и важна готовность руководства и собственников бизнеса к возникновению определенных проблем с ключевыми сотрудниками. Здесь надо понимать, что дополнительные риски заключаются в том, что незаменимые сотрудники своими действиями, а порой и бездействием могут приносить компании колоссальные суммы ущерба и потерь, чем выручки и прибыли. Требуется постоянная, методичная и целенаправленная работа по идентификации ключевых сотрудников, определения их действительной незаменимости, оценке рисков, расчета вероятного ущерба из-за зависимости от них, создания комплекса мер по нейтрализации их влияния на компанию. Именно такая важная работа должна проводиться службой безопасности на постоянной основе.