Стратегический менеджмент в лицах

Полная авторская версия статьи, напечатанной в журнале «Генеральный директор» №1 2013

Генеральный директор по определению не может быть специалистом во всех процессах, которыми он руководит. И если о финансовом менеджменте или маркетинге в своём сегменте рынка он может иметь достаточно детальное представление, то, уровень компетенции первого лица в конструкторско-технологические процессах и как производственного, так и инновационного плана, обычно, существенно ниже. Но если на оперативном уровне можно разумно делегировать полномочия и управлять профессионалами, по конечному результату, то на стратегическом уровне, необходимо организовать управление тем, в чем разбираешься лишь поверхностно, учитывая, что абсолютное большинство генеральных директоров являются ярко выраженными тактическими лидерами. Тем более, что стратегическая деятельность предполагает существенно большую долю креатива, чем оперативная, а организовать коллективный творческий процесс на порядок сложнее, чем наладить производственные процессы на конвейере или бизнес процессы в отделе продаж. Разумеется, у стратегического менеджмента есть целый ряд классических методов внедрения стратегии. Это система сбалансированных показателей и цикл Деминга, TQM и ключевые показатели эффективности, шесть сигм и ряд других. Но всех этих методов есть ряд общих недостатков:

· в современных реалиях далеко не всегда есть возможность определения используемых показателей с приемлемой точностью и затратами

· эффективность их использования снижается при высоких темпах изменения внешних условий

· сложность корректного сравнения количественных и качественных показателей и корректного замера ряда качественных показателей

· задекларированная универсальность, как отсутствие ориентации на личностные качеств и врождённые предрасположенностей конкретных топов, которые применяют эти методы

Недостаточная эффективность этих методов подтверждается тем, что предприятия в своё время их разработавшие или внедрившие первыми, либо перестали быть лидерами своих сегментов рынка, либо вообще их покинули. Часто корпоративная стратегия напоминает мёд в горшочке у Винни Пуха - тот, который если есть, то его сразу нет. Либо детально разработанная стратегия быстро разбивается о рифы суровых и быстро меняющихся внешних условий. Либо стратегия существует в настолько общем и не конкретном виде, что превращается в пустой набор лозунгов и пожеланий.

Поэтому снова приходится возвращаться к истокам, признавая, что человек есть мера всего. Таким образом, стратег - это тот, кто имеет ярко выраженную врождённую предрасположенность к стратегической деятельности. Как любая творческая деятельность, она не может быть разложена на элементарные составляющие доступные для копирования другими с тем же результатом. А имеющийся инструментарий стратегического менеджмента является вспомогательным. Он призван лишь облегчить выполнение творческой функции стратега и более детально визуализировать её логику и выводы для коллектива в целом. Образно говоря, если стратегическую деятельность сравнить с другой творческой деятельностью, например, сочинением музыки, то формирование и реализация стратегии на основе векового опыта аналогична написанию музыки от руки на нотной бумаге. А с использованием модных стратегических методов аналогично написанию музыки с помощью компьютерных программ. Конечно, для тех, кто умеет, сочинять музыку и на компьютере, и от руки, делать это на компьютере гораздо удобнее, но в итоге на качество музыки мало влияет то, как она была записана композитором.

Поэтому, не претендуя на истину в последней инстанции, хотелось дать несколько рекомендаций по организации стратегической деятельности и сопряжения стратегического управления со специализированными методами оперативного управления.

1. На мой взгляд, увлечение модными методами визуализации и детализации стратегического менеджмента совершенно не заслуженно отодвинуло на второй план веками проверенные стратегические каноны. Понятно, что те, кто скромно именует себя гуру современного стратегического менеджмента, очень не хотят признавать, что в стратегической деятельности всё принципиально новое было придумано еще во времена Сунь Цзы. Они всячески избегают использования в корпоративной стратегии терминологии и методов военной стратегии, хотя по сути это есть прямая аналогия. А новые методы визуализации, оформления и унификации выдают за содержательную альтернативу классическому знанию прошлых веков. Поэтому больше изучайте классику и не поддавайтесь рекламе всесилия новых универсальных стратегических методов. Не стесняйтесь широко использовать классические терминологию и фундаментальные принципы военной стратегии в стратегии корпоративной. Это то же самое, только прошедшее проверку временем и изложено другим языком.

2. Стратегическое управление есть фронтальное, а не иерархическое. Это управление на уровне мобильных рабочих (боевых) групп, а не жесткого штатного расписания. Поэтому не стоит чрезмерно уделять внимания и детализировать стратегии штатных подразделений – всё равно стратегию будут определять реализовывать функциональные рабочие группы. Возьмём распространённый пример: кандидату на должность руководителя отдела продаж предлагают разработать стратегию отдела. Во-первых, хороший специалист по продажам есть заведомо плохой стратег, т.е. составлять стратегию развития своего отдела он в принципе не должен. От него даже нельзя требовать её полного понимания! Во-вторых, для составления стратегии развития отдела необходимо детальное знание не только внутренних и внешних условий его функционирования, но общей корпоративной стратегии в целом, чего у кандидатов, как правило, ещё нет. В третьих, оценить полученный результат может только другой стратег, которым обычно не является ни руководитель HR департамента, ни прямой начальник руководителя отдела продаж. И, наконец, в четвёртых, реальное стратегическое управление осуществляется не на уровне отделов, а на уровне рабочих групп, в которых, толковый организатор продаж, как ярко выраженный тактический руководитель, будет играть далеко не ведущую роль.

3. Стратегическое управление это управление не столько профессиональными компетенциями, сколько психологическими предрасположенностями. В нашем примере у хорошего руководителя отдела продаж и так полно дел, чтобы его дополнительно загружать по заведомо слабым стратегическим функциям. Привлекать к разработке и конкретизации стратегии следует всех сотрудников, имеющих предрасположенность к стратегической деятельности без оглядки на их профессиональные компетенции. Таких людей сравнительно немного – их нужно выявлять заранее и обязательно включать в состав стратегических рабочих групп. В том же отделе продаж наверняка есть сотрудник с предрасположенностью к стратегической деятельности. Задача стратега найти и использовать его сильные функции. Задача HR – разработать и согласовать не только систему компенсации слабых функций этого сотрудника, но и его потенциальную карьеру. Ведь, скорее всего он является не самым лучшим менеджером по продажам, и сделать линейную карьеру ему не удаться. Остальные сотрудники, не зависимо от их должностей, как солдаты просто должны знать свой манёвр и иметь тактическую свободу в достижении поставленной стратегической цели. В этом и состоит цель любой детализации, визуализации и унификации стратегического процесса. И то, как это делали в войсках, которыми командовал Суворов или в Вермахте или в корпусе морской пехоты США было не менее эффективно, чем это реализовано в модных методах стратегического менеджмента. Времени и сил для осознанного понимания своего стратегического манёвра непосредственными исполнителями не жалели.

4. Что главное в работе стратега и как его оценить? Никакая стратегия не возможна без прогнозирования как изменения внешней среды, так и действий конкурентов. Если стратег их верно сумеет предвидеть, но предложит совершенно не адекватную стратегию, то это, скорее всего, заранее заметят генеральный директор или другой тактический руководитель, например, финансовый директор. Таким образом, ущерб если будет, то минимальным. А если стратег предложит замечательную стратегию, основанную она ошибочном видении изменений внешних условий и действий конкурентов, то в этом случае последствия могут быть плачевными. Поэтому не надо оценивать стратега по его образованию и опыту работы в аналогичных структурах. Не надо оценивать стратега по знанию модных западных методик визуализации и детализации, от которых мало проку в суровых местных условиях. Стратега надо оценивать по адекватности его видения изменений внешних условий и действий конкурентов, выполненного в прошлые годы, т.е. по его прогнозам. Эта оценка доступна и не специалисту. Но нужно учитывать, что стратегическое прогнозирование, не важно научное или экспертное это прогнозирование преимущественно качественных показателей. Посмотрите, к примеру, какой сценарий развития кризиса был взят за основу при формировании стратегии в 2008-2009 годах. Ведь если стратег ошибся в этом ключевом пункте, то, несмотря на применение всех модных методов стратегического менеджмента реализовать эту стратегию без ряда кардинальных и затратных корректировок, было заранее невозможно.

5. Рабочие группы по разработке, детализации и корректировке стратегии формируются преимущественно из специалистов с предрасположенностью к стратегической деятельности. Это могут быть сотрудники как данного направления (отдела), так по одному из смежных. В то же время без привлечения руководителей линейных подразделений тоже не обойтись. Если они не являются стратегами, они лучше знают детали и хорошо критикуют. Третий обязательный элемент состава эффективной стратегической группы это этические посредники. Желательно привлечение того этического посредника, через которого осуществляется взаимодействие генерального директора и директора по стратегии. Профессиональные навыки этических посредников значения не имеют.

6. Место директора по стратегии в иерархической вертикали корпоративного управления соответствует позиции начальника штаба в военной вертикали управления. Только начальник штаба в отсутствие командира может отдавать приказы от его имени. Кроме того, директор по стратегии совместно с этическим посредником может компенсировать другие слабые функции первого лица. Например, если генеральный директор является интровертом, то зам, по стратегии может быть публичным лицом корпорации. Также зам. по стратегии является идеологом фирмы. Совместно с этическим посредником они формируют корпоративную культуру. Стратег определяет её содержательную часть, этический посредник – этическую. Причем, опять-таки, можно долго изучать ряд эффективных современных методов формирования и развития корпоративной культуры и постоянно уделять этому много времени. А можно правильно подобрать стратега и этического посредника и посмотреть, как это будет происходить на преимущественно подсознательном уровне, поскольку для этой пары это будет естественным поведением. При этом не надо противопоставлять современные рациональные методы ни вековой мудрости, ни интуитивно правильному поведению грамотно подобранного персонала. Ведь, человек с высоким уровнем предрасположенности к тому или иному типу деятельности постигает её теоретические основы легко и без усилий, а использует естественно и гармонично. Другое дело, что чем выше уровень квалификации сотрудника и чем выше творческое, креативное начало в его деятельности, тем больше доля врождённой предрасположенности в его успехе. И тем меньшая доля в его успехе рациональных составляющих, т.е. тех, которые раскладываются на элементарные функции, воспроизводимые другими с тем же результатом.