ТЕХ ли ты мотивируешь и ТАК ли?

Большое количество руководителей считают, что мотивация сотрудников требует больших средств, а потому, в условиях вечного отсутствия дополнительных денежных ресурсов, вопрос стимулирования сотрудников постоянно подвигается «на второй план».

Другие руководители убеждены, что мотивировать нужно эмоциями, то есть финансовый вопрос никакого отношения к мотивации в принципе не имеет, а потому пытаются развивать и обучать всех и каждого.

Но важно понимать, что любая мотивация не может подходить сразу для всего персонала. Разные сотрудники требуют абсолютно разных подходов к стимулированию труда.

Как отобрать сотрудников, временные и материальные затраты на мотивацию которых оправдывают себя? Каким образом их мотивировать?

Существует 4 основных мотива, которыми руководствуются соискатели при поиске работы, а затем и в ее ходе – это деньги, контакты, знания или долг. И в зависимости от мотивов сотрудников к работе, варьируются и методы мотивации этих специалистов:

1)  Деньги: таких сотрудников легко мотивировать дополнительной премией, финансовым поощрением за выработку и другими монетарными способами стимулирования. Эти люди легко управляемы, являются хорошими исполнителями, но никогда не будут выходить за рамки своих прямых обязанностей или генерировать дополнительные оптимизационные идеи. Такие сотрудники тоже нужны в компании, но это не те люди, которые станут «двигателями прогресса».

2) Налаживание контактов: очень послушные, педантичные и внимательные сотрудники, но обычно они не задерживаются в компании надолго, поскольку уходят сразу же, как только получают от нее все необходимое. Поэтому принимая решение о мотивации таких «паратизирующих» сотрудников стоит учитывать факт, что потраченные усилия могут уйти в никуда.

3) Развитие и получение знаний: таких сотрудников мотивировать труднее всего. Они не могут долго сидеть на одном месте и заниматься одной и той же работой. Им нужны постоянное развитие и рост. При этом важно не проглядеть момент, когда такие люди нуждаются в расслаблении или когда происходит так называемое «выгорание», поскольку за их внешней энергичностью часто скрываются недоспанные ночи и полное отсутствие отдыха. Из таких сотрудников могут вырастать «звезды» и хорошие руководители. Но, во-первых, есть большая вероятность того, что таким людям быстро надоест то, что они делают. И, во-вторых, не во всех компаниях нужны те, кто стремится развиваться (в том числе и по карьерной лестнице): в бухгалтере, например, часто ценится не инициативность, а напротив – исполнительность.

4) Работа как данность: существует такой тип сотрудников, которые работают, потому что их «порекомендовали» или они «привыкли». Такие люди имеют возможность уйти, но продолжают работать дальше, потому что «так надо». Этих людей мотивировать наиболее трудно, поскольку отсутствует какой-либо дополнительный стимул для работы. Они являются самым «опасным» типом сотрудников, которые часто невнимательны, апатичны и абсолютно безынициативны.

С первыми двумя типами сотрудников все относительно понятно: одних мотивирует повышение зарплаты, других – возможность максимально частого общения с людьми. А стимулирование и удержание тех людей, которые жаждут знаний, и тех, которые воспринимают работу как данность, намного сложнее и требует совершенно иных, более комплексных и системных, подходов.

Таким образом, перед определением того, кого и как нужно мотивировать, в первую очередь, необходимо выявить мотив человека к работе. Потому что именно мотив сотрудника часто определяет не только необходимость в его мотивации, но и вообще  - в его удержании.