Как быстро и просто оказывать влияние на собеседника?

О чем? Основная задача любого эффективного лидера понимать, мотивировать и наделять от­ветственностью своих подчиненных. Потому ключевым фактором тут является способность контактировать (взаимодействовать) с другими. Поговорим о том, как быстрее достигать

Когда руководитель вооружается новымистратегиями, когда начинает применятьпростые методы влияния, когда гибкостьмышления становиться сознательнымвыбором, только тогда конфликтыпревращаются в возможности начатьразговор, а борьба и конфронтацияперехо­дит в приглашение к сотрудничеству,только тогда враждебные отношениястановятся друже­скими и появляетсяшанс влиять на происходящие организационныепроцессы в формате со­трудничества,что в свою очередь дает возможностьбыстрее достигать желаемого, вовлекать и обучать сотрудников не оказывая наних «прессинга». И это чистый коучинг,базирующийся на силе личного влияния.Вот об этом и поговорим.

«Воображениебез действия – всего лишь мечта. Действиебез воображения – всего лишь тратавремени. Вместе с действием воображениеменяет мир». ДжоэльБаркер, футуро­лог.

Основная задача любого эффективноголидера – понимать, мотивировать инаделять ответ­ственностью своихподчиненных. Потому ключевым факторомтут является способность контактировать(взаимодействовать с другими).

Коучинговый подход отличается тем, чтолидер применяющий эту технологиюпроявляет гибкость поведения и открытость,в свою очередь команда чувствует, чтолидер способен слышать и открыт длясотрудничества, т. е. каждый в командене ощущает угрозы от руково­дителя,а ощущает себя достаточно защищенным.Такой способ комму­никации представляетсобой некую связь, где «животный» мозгчеловека решает, что являет­ся угрозой,а что нет, кто друг, а кто враг. Тот, ктопохож на меня – свой и не представляетугрозу, кто отличается – враг. Безэффективно установленного контактамозг подчиненного, как и любого другогоче­ловека, займет позицию защиты ибудет сопротивляться влиянию.

Что создает ощущение безопасности улюбого человека, включая ситуацию «яначальник -- ты дурак» -- отношенияподчиненности?

Хороший раппорт -- это схожесть жестов,мимики, темпоритма, манеры держать себя,позы, слов, голосовых модуляций, динамикудвижений. Выполнив подстройку, мы темсамым вхо­дим в мир другого человекаи он понимает, что мы одинаковые, азначит, не представ­ляем для негоугрозу. Мы создаем намерение бытьодинаковыми и находиться в безопас­ности.И это главный аспект влияния. Создаваяраппорт, мы начинаем лучше пониматьдруго­го человека, даже если он -- нашподчиненный. Но раппорт работает тольков том случае, если мы дей­ствительноэтого хотим. Только тогда поведениестановится понятным, эмоциональ­ныйфон выравнивается, а в коллективе заметноповышается чувство ответственности,отда­чи и ис­полнительности. Вкачестве следующего этапа влияния можноприменить три фразы влия­ния, особенноэффективные в случае, если человекнаходиться в «животном» состоянии иру­ководителю необходимо придатьподчиненному чувство уверенности изащищенности – перевести его в нормальное«человеческое состояние». Фразы влияния:

1. «Ачто, если». Фразавовлечение: вы как бы размышляете вслух,приглашая окружаю­щих высказатьсяпо сути обсуждения. Такой себе минимозговой штурм, когда вы ни­чего ненавязываете, у вас нет готового решения,вы раздумываете, ищите лучшее ре­шение,вы показываете открытость к обсуждению.Важно понимать, что приглашениеприглашением, но никто не отменяеттого, что последнее слово, как и принятиеклю­чевого и окончательного решения,за лидером.

2. «Мненужна ваша помощь».Позиция замены субординации-доминации.Очень эф­фективно, когда вы ощущаете,что не можете раскрыть потенциалсотрудника в след­ствии его внутреннейбоязни руководителя или пребывания вовнутреннем конфликте. Тем самым, вы какбы делаете сотрудника равным себе истоль же значимым, что по­могаетубрать блоки в общении и переводиткоммуникацию в эффективное русло.Внутренний конфликт этот инструментне разрешит, но и задача руководителяв дру­гом.

3. «Я смогу помочь, если...». Способпредложения совета. Именно совета, ане руково­дящей директивы. Предлагаясовет, вы оставляете лазейку дляподчиненного – выбор принять или нет,и одновременно запускаете внутреннийпоиск решения уже в задан­ном вектореразвития ситуации (нужном векторе),направляя его.

Помните о том, что частный случай можетотличаться от систематическогорезультата. Этот способ работаетгарантированно в большом процентеслучаев и потому можно говорить ога­рантированном успехе. Разово можнодостичь случайной удачи. Но если естьжелание доби­ваться результатовпостоянно, то нужно копать вглубь именять свои инструменты влияния.

P.S.Когда вы учитесь игрена фортепиано, прежде чем виртуозноисполнить какое-то произ­ведение, выдолжны освоить азы игры, нотную грамотностьи фундаментальные принципы. Эту аналогиюможно применить и к процессу влияния иэффективной комму­никации, пере­говорномупроцессу. Здесь основа – раппорт и фазывлияния. Дальше больше и сложнее.