Цена ценности. Часть 2. Апостолы идеи

Этот блог - вторая часть моего цикла блогов, объединенных идеей ценности. В первой части речь шла о цене ценности. Во второй части речь пойдет о роли команды. 

Довольно давно я поймал себя на том, что когда я анализирую и сравниваю схожие проекты, зачастую я веду себя так, будто выбираю, к какому религиозному движению примкнуть. Первое, на что мне хочется обратить внимание – это не на детали Executive Summary, а на личности фаундеров. Хочется узнать о них как можно больше, пообщаться «за жизнь», определить их внутреннюю мотивацию, попробовать смоделировать, как они поведут себя в той или иной ситуации. В конце концов, оценить по субъективному критерию «нра-не-нра». И уже только потом поговорить о проекте.

Позже я прочитал, что точно так же себя ведут и другие, в том числе всемирно признанные, венчурные инвесторы. Они понимают, что за очень короткий срок в проекте может измениться почти всё: продукт, бизнес-модель, сегмент рынка, на который этот продукт ориентирован,… список можно продолжить. Но команда останется. Именно команда составляет основу всего проекта и аккумулирует ценности. Более того, средства доверяются не абстрактному проекту, а вполне конкретным людям.

Поэтому оценка команды – это один из важнейших этапов valuation проекта. Чего только не делают, чтобы ее оценить: проводят глубинные, экстремальные интервью, проверяют мотивацию и систему ценностей, анализируют соционические типы, харизматичность и много чего еще. Часто - формально, еще чаще - бесполезно.

С практической точки зрения, команда «должна» соответствовать тем ценностям, которые собирается принести в мир. Она должна генерировать денежные потоки, продавать проект клиентам и инвесторам. Должна быть готова расти, часто - со сверхзвуковыми скоростями. Должна быть креативной, регулярно создавая нечто инновационное. Должна привлекать к себе (или своему продукту) потребителей, при этом удерживая их если не в восторженном, то хотя бы в благосклонном состоянии. Между самими участниками должны быть четко разграничены зоны ответственности за ценности (не путать с функциональными ролями, о которых позже). И еще: отцы-основатели должны быть преданными апологетами, читай – апостолами, идеи проекта. Они должны верить в свой успех и заражать этой верой окружающих… Можно купить практически любую компетенцию. Но нельзя купить веру.

Тут я сделаю небольшое отступление, чтобы объяснить, что, несмотря на явные параллели с C-level функциональными должностями, ценности несколько сложнее и ответственность за них функционально намного богаче. Велик соблазн отдать на откуп финансовые потоки CFO, рост – CBDO, интеллектуальную собственность CTO (или креатив - CDO), лояльность и бренд - CMO. Очень многие команды вольно или невольно совершают эту ошибку. Совершал ее и я.

Так, генерирование денежных потоков – это как продажи, так и фандрайзинг, на которые влияют интеллектуальная собственность и количество лояльных (или потенциально лояльных) клиентов. Без них рост невозможен. Интеллектуальная собственность и креатив могут рассматриваться изолированно, но они однозначно влияют на лояльность и, как следствие, на денежные потоки... И так далее - взаимосвязи цикличны, рекурсивны и именно поэтому напоминают о множестве Мандельбота или Джулиа.

Поэтому внутри команды фаундеров сложно провести жесткие функциональные границы. И именно поэтому таких многофункциональных предпринимателей так мало. Ведь не каждому под силу понять (пусть и неосознанно) то, как его целенаправленные действия повлияют на другие ценности.

Есть еще одно важное свойство, о котором я расскажу более подробно. Это pivot. Очень часто проект проваливается, потому что команда не сделала вовремя поворот (pivot) по команде, т.е. не сместила фокус членов команды на ценность. Или не отказалась от услуг человека, который не способен удерживать фокус на ценности, из-за чего она попала в «падчерицы». Надо сказать, что все без исключения успешные компании проходят этап пересмотра участия фаундеров в управлении бизнесом и, иногда, с треском вываливают за борт проштрафившихся учредителей.

Если кто-то думает, будто инвестирование - это легкий и увлекательный процесс, то он будет прав лишь отчасти. Всегда (и чем раньше - тем лучше) имеет место конфликт. Первый конфликт, с которым сталкивается инвестор, - это конфликт учредителей.

Конфликт может быть острым или сглаженным, но он присутствует всегда, так как конечные цели инвесторов и членов команды редко когда совпадают на 100%, часто они не совпадают совсем.  Одним из методов разрешения этого конфликта (а заодно и оценки команды) может быть формат предварительного акционерного соглашения. Заключение такого соглашения - это важнейший этап в построении успешного бизнеса, поскольку он выявляет отношение учредителей к собственности и к материальным благам. Тут срывается множество сделок, и происходит естественный отбор, поскольку вскрываются глубинные и невербализованные мотивы участников процесса.

Не вдаваясь в детали возможных вариантов дополнительной оценки команды проекта, отмечу одну особенность: крайне редко проект удается поднять силами одного учредителя. Чаще - двумя, чуть реже тремя и более. Это косвенно подтверждает то, что один человек крайне редко способен одинаково эффективно создавать сразу все ценности бизнеса. Ряд известных инкубаторов и акселераторов даже отказываются принимать заявки от проектов, в которых менее двух и более четырех основателей.

Хочу обратить внимание на то, что мы неспроста не говорим о квалификации основателей. Часто фаундер не обладает некой необходимой компетенцией, поскольку ее не было в виду инновационности и дизруптивного характера проекта. Поэтому мы не гонимся за звездными регалиями членов команды. Возможно, что именно тот проект, которым они сейчас живут, и принесет им такие регалии. Мы смотрим на то, насколько члены команды готовы меняться под внешними воздействиями, учиться и принимать трудные решения. Наверное, поэтому о нас говорят, как об инвесторах, которые предъявляют жесткие требования и выставляют планку довольно высоко. Но ведь для нас процесс инвестирования не имеет обратного хода. Если уж мы беремся, то боремся за успех до конца.