Індивідуальна програма держслужбовця. Частина друга: чим серце заспокоїться

У наш буремний час планування життя дуже потрібна і водночас примхлива річ. Мінімізація відхилення факту від плану є підґрунтям стабільної динаміки розвитку. Для якісного планування бажана наявність чіткого розуміння мети і зважування ресурсів з плановими результатами. Не формальне, якісне підвищення професійної компетентності державних службовців потребує часу, фінансів і повинне бути максимально корисним, щоб полегшити щоденне виконання професійних обов’язків та сприяти кар’єрному зростанню.

Приступаючи до складання індивідуальної програми підвищення професійної компетентності, що ляже в основу річного плану навчання, державні службовці, в першу чергу, задаються питаннями: «Коли?», «Де?» і «За чиї кошти?» буде проводитися ось це підвищення рівня професійної компетентності державного службовця.

Що було, що буде, чим серце заспокоїться – до ворожки не підемо, спробуємо розібратися власними силами, провівши аналіз ситуації: що є, що може статися і що хочеться бачити у майбутньому стосовно підвищення рівня професійної компетентності державного службовця.

 Питання перше: «Коли?»

Складання індивідуальної програми підвищення професійної компетентності – 2018 р. схоже на блукання у трьох соснах. Методичні рекомендації щодо складання індивідуальної програми підвищення рівня професійної компетентності державного службовця повністю нівелюються через пункт у Додатку 3 «Самоосвіта на робочому місці – опрацювання Закону та/або роздаткових матеріалів». Подача такого шаблону в офіційному документі дає поштовх всім державним службовцям зазначати такий, ні чим не визначальний, пункт. Як виміряти дивився чи не дивився державний службовець на ці роздаткові матеріали? І чому, працюючи на посаді державної служби, умовний головний спеціаліст Іванов В.В. ще досі не вміє працювати із системою Microsoft Office? Взагалі то без таких технічних навичок він апріорі не може обіймати посаду державної служби.

Такі речі наштовхують на думки з приводу удосконалення системи оцінювання службової діяльності, що виступає, спершу, як моніторинг компетентності державних службовців, а, в подальшому – визначення напрямів її підвищення.

Для початку, за кожною категорією посад необхідно скласти класифікатор базових компетенцій, якими потенційний державний службовець повинен володіти у момент проходження конкурсу на посаду державної служби.

Перелік базових компетенцій може включати до 20 пунктів, однак для підвищення рівня компетентності за рік, державний службовець обиратиме від 3 до 5 компетенцій, бажано з тих, за якими має найнижчий бал.

Базові компетенції матимуть градацію за рівнями з чіткими критеріями оцінки кожного рівня. Для кожного рівня компетенцій складаються оціночні завдання (тести). З них формується комп’ютерна база для проведення оцінки з наявністю доступу в особистий кабінет для кожного державного службовця.

Оцінювання проводиться у два (три) етапи:

1) комп’ютерне тестування за компетенціями, обраними як ціль у підвищенні компетентності у звітному році за певними критеріями. При цьому, припустімо, градація критеріїв може досягати від 4 до 8 балів – для оцінювання загальних професійних та спеціальних професійних компетенцій.

4 бали – це мінімальна оцінка базової компетенції з якою державний службовець може бути допущений до зайняття вакантної посади. Кожний наступний рівень матиме свої характеристики.

8 балів – максимально можлива оцінка за цією компетенцією.

Оцінювання проходить у вигляді тестування з обмеженням часу на 2 спроби з можливістю здавати ці тести у будь-який зручний для державного службовця час, навіть з домашнього ПК. За результатами такого оцінювання виставляється середній бал. Наявність найвищого балу дає переваги при матеріальному стимулюванні.

2) оцінка роботи державного службовця за методом 360° (для оцінювання особистісних і соціальних характеристик).

3) оцінювання за додатковими компетенціями загальних професійних та спеціальних професійних компетенцій – у матеріальне стимулювання не включається, але є підставою для зарахування у кадровий резерв.

Додаткові компетенції для кожної категорії посад – це компетенції, що охоплюють базовий рівень загальних професійних та спеціальних професійних компетенцій вищої категорії посад. Прагнення державного службовця включити в індивідуальну програму підвищення рівня професійної компетентності додаткових компетенцій свідчить про його бажання навчатися і зростати. При досягненні ним позитивної оцінки у 60% компетенцій вищої категорії посад, такого державного службовця зараховують до кадрового резерву керівного складу.

Перелік базових компетенцій для кожної категорії посад переглядатиметься що три роки з урахуванням світових тенденцій та потреб суспільства щодо загальних, спеціальних професійних компетенцій та особистісних і соціальних характеристик.

Відтак, державний службовець зможе самостійно керувати не лише своїм професійним розвитком, але й перспективою кар’єрного зростання. Процес цього керування закладено у складанні індивідуальної програми підвищення рівня професійної компетентності на наступний рік.

Звісно, це лише деякі нариси із загальної мотиваційної системи спонукання державних службовців до професійного зростання. Ще одним важливим елементом може стати можливість обрати коли, як і де державний службовець буде підвищувати свою компетентність. Для цього він має бути мінімум – проінформований. Тобто на час складання індивідуальної програми підвищення рівня професійної компетентності на наступний рік державний службовець володітиме конкретною інформацією про місце, час та тематику навчання. Ця інформація акумулюватиметься центральним органом у системі управління державною службою – НАДС. Саме НАДС виступатиме координатором, контролером і дозвільним першоджерелом щодо підвищення рівня професійної компетентності.

Висновок.

Надати чітких форм процесу оцінювання службової діяльності державних службовців з мінімізацією впливу людського фактору, удосконаленням мотивації до кар’єрного зростання за рахунок:

Створення класифікатору базових компетенцій за посадами державної служби та за категоріями посад.

Урегулювання можливості оволодіння додатковими компетенціями, що ляжуть в основу мотивації до розширення поля підвищення рівня професійної компетентності з метою подальшого кар’єрного зростання.

Проведення градації компетенцій за рівнями з визначенням балів за кожним рівнем.

Створення внутрішньої комп’ютерної мережі із встановленою на ній платформою для дистанційного навчання та проведення комп’ютерного тестування.

Складання оціночних завдань (тестів) для кожної компетенції для оцінювання загальних професійних та спеціальних професійних компетенцій та завантаження у базу.

Організація проведення оцінки державних службовців за методом 360° для оцінювання особистісних і соціальних характеристик.

• Питання друге: «Де?»

Особистісний та професійний розвиток державних службовців підпадає під термін «освіта дорослих», що є складовою освіти впродовж життя та спрямована на реалізацію права кожної повнолітньої особи на безперервне навчання з урахуванням її особистісних потреб, пріоритетів суспільного розвитку та потреб економіки.

Закон України «Про освіту» від 05.09.2017 р. визначає такі складники освіти дорослих:

- післядипломна освіта;

- професійне навчання працівників;

- курси перепідготовки та/або підвищення кваліфікації;

- безперервний професійний розвиток;

- будь-які інші складники, що передбачені законодавством, запропоновані суб’єктом освітньої діяльності або самостійно визначені особою.

Відповідно до цього Закону підвищення кваліфікації, як набуття особою нових та/або вдосконалення раніше набутих компетентностей у межах професійної діяльності або галузі знань – є частиною післядипломної освіти.

Окремими складовими йдуть професійне навчання працівників, що визначається Законом України «Про професійний розвиток працівників» і безперервний професійний розвиток.

Слід зазначити, що у законодавстві про зайнятість населення професійне навчання працівників більше акцентовано на виробничу діяльність і включає первинну професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників відповідно до потреб виробництва. Для державної служби пріорітетнішими є такі складники освіти дорослих, як післядипломна освіта та безперервний професійний розвиток. Попри те, що у практиці управління державною службою реалізуються саме ці складники освіти дорослих, у частині першій, статті 48 Закону України «Про державну службу» зазначено, що державні службовці підвищують рівень професійної компетентності шляхом професійного навчання, яке проводиться постійно. Тобто пріоритетом є професійне навчання працівників, як процес цілеспрямованого формування у працівників спеціальних знань, розвиток необхідних навичок та вмінь, що дають змогу підвищувати продуктивність праці, максимально якісно виконувати функціональні обов'язки, освоювати нові види професійної діяльності (абзац 5, частини першої Закону України «Про професійний розвиток працівників»).

Такий підхід до формування фаховості державних службовців є надто фундаментальним, громіздким з абсолютною відсутністю здатності до швидких реакцій сьогодення і мобільності до змін.

Професійне навчання працівників, післядипломна освіта та підвищення кваліфікації – всі ці складники освіти дорослих, носять характер Hard Skills («тверді навички») і є технічними навичками, пов’язаними з діяльністю в сфері формалізованих технологій.

Hard Skills – це основні, прямі, стійкі професійні навички, що добре доступні для огляду, вимірні і ототожнюються з конкретними конструкціями, вони входять до переліку вимог, викладених в посадових інструкціях, легко піддаються розкладанню на ряд простих і кінцевих операцій.

Саме за Hard Skills визначається кваліфікація – визнана уповноваженим суб’єктом та засвідчена відповідним документом стандартизована сукупність здобутих особою компетентностей (результатів навчання). Відповідно результати навчання – це знання, уміння, навички, способи мислення, погляди, цінності, інші особисті якості, набуті у процесі навчання, виховання та розвитку, які можна ідентифікувати, спланувати, оцінити і виміряти та які особа здатна продемонструвати після завершення освітньої програми або окремих освітніх компонентів (частина перша, статті 1 Закону України «Про освіту»).

Hard Skills – це саме ті навички, якими мають володіти випускники вищих закладів освіти, це професійна основа, яка дає формальне право на проходження конкурсу на зайняття вакантних посад державної служби. Для Hard Skills достатньо періодичного, не рідше одного разу на три роки, як встановлено Законом України «Про державну службу», підвищення кваліфікації державних службовців.

Однак сучасні тенденції суспільного розвитку виводять на перший план у системі підвищення компетентності державних службовців так звані Soft Skills – «м’які навички».

Soft Skills дозволяють бути успішним незалежно від специфіки діяльності. До Soft Skills  відносяться практично всі компетенції, наведені у таблиці «Перелік визначених нормативними актами компетенцій за категоріями посад державної служби», ділові та особистісні якості та перелік тих компетенцій, щодо яких визначено потребу у підвищенні рівня професійної компетентності.

У Законі України «Про державну службу» зазначається, що підвищення рівня професійної компетентності державних службовців проводиться протягом проходження служби, тобто зауважується потреба здійснювати безперервний процес навчання та вдосконалення професійних компетентностей фахівців після здобуття вищої та/або післядипломної освіти, що дає змогу фахівцю підтримувати або покращувати стандарти професійної діяльності і триває впродовж усього періоду його професійної діяльності. Це наближує державних службовців до необхідності здобуття Soft Skills.

Наразі у системі підвищення рівня професійної компетентності державних службовців, за висновком Валерія Тертички «де-факто відсутня адекватна сучасному суспільному середовищу професійна підготовка упродовж усієї кар’єри стратегічно мислячих, конкурентоспроможних дієвих лідерів і висококваліфікованих відповідальних управлінців для розбудови належного врядування й гармонійного суспільного розвитку України». Причиною цього є монополія «державних освітніх установ у наданні послуг з професійного навчання державних службовців: одержати освітні послуги з підвищення кваліфікації є можливим виключно у державних освітніх закладах, за програмами, створеними і запропонованими ними ж». Окрім того, у закладах академічної освіти сформована стійка методика організації навчального процесу, яка не передбачає такої форми навчання як тренінги. Хоча саме тренінги найкраще підходять для формування Soft Skills через послідовне відпрацювання навичок за допомогою вправ і практичних симуляцій, які змушують приймати самостійні рішення.

В останні роки дещо рятує ситуацію наплив грантових програм та проектів з фінансуванням міжнародними організаціями в межах яких відбувається навчання більшості Soft Skills для державних службовців. Однак це не вирішує остаточно ситуацію в Україні з питанням організації підвищення рівня професійної компетентності державних службовців в системі безперервного професійного розвитку з пріоритетом удосконалення Soft Skills, це лише тимчасова допомога і можливість перейняти досвід у міжнародних тренерів.

Про переважаюче фінансування навчанню Soft Skills донорами зауважують і спостерігачі від ЄС. Зокрема, Лех Марчінковський, старший радник з питань політики програми SIMGA ОЕСР на Міжнародній конференції «Навчання та розвиток на державній службі: досвід інших країн для України», що відбулася у м. Києві 3-4 грудня 2018 року, у своєму виступі зазначив, що за результатами оцінки стану справ у системі державного управління України за програмою SIGMA індикатори стосовно практики в Україні отримали низький бал, оскільки не було надано повної інформації стосовно співвідношення скільки організовується навчання державою, а скільки донорами. «Іноді фінансування донорів у навчанні державних службовців доходить до 80%. Але це не ті результати, яких ми очікуємо», – зауважив Лех Марчінковський.

Відтак, постає новий виклик – переорієнтація підвищення рівня професійної компетентності державних службовців з навчання Hard Skills, що є пріоритетним нині, на Soft Skills. Для цього потрібне запровадження конкурентного підходу у професійному навчанні державних службовців, що передбачає перегляд механізму державного замовлення послуг з підвищення рівня професійної компетентності державних службовців у бік зменшення їх кількості та збільшення форм не академічної освіти.

Саме таким шляхом йдуть сучасні школи та установи у сфері післядипломної освіти та підвищення кваліфікації державних службовців:

L’École nationale d’Administration (ENA) – французька елітарна державна установа у сфері післядипломної освіти та підвищення кваліфікації.

Krajowa Szkoła Administracji Publicznej im. Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej Lecha Kaczyńskiego (KSAP) – польська школа з навчання і підготовки державних службовців та вищих посадових осіб для системи державного управління.

Valsts administracijas skola (VAS) – Латвійська школа державного управління.

Та ін. – інформацію про заклади післядипломної освіти та підвищення кваліфікації державних службовців за кордоном можна знайти у нотатці на сторінці платформи FORUM Civil Service – Держслужба ФОРУМ.

У виступі на Міжнародній конференції «Навчання та розвиток на державній службі: досвід інших країн для України» П’єр Тенар, директор з міжнародних відносин Національної школи адміністрації (ENA) підтвердив, що щодо підбору тренерів вони ніколи не використовують академічних викладачів: «Зазвичай, це практики, які у формі тренінгів діляться з колегами своїм досвідом».

Про тренінгове навчання, саме тренінгове: через кейси, фасилітацію, ігри, залучення емоцій слухачів, говорила на Міжнародній конференції й Агіта Кальвіна, директорка Латвійської школи державного управління. Всього у Латвії 50 тис. державних службовців, але процеси рухаються у бік зменшення кількості та підвищення ефективності їх роботи, у тому числі за рахунок розвитку Soft Skills.

Відтак, в Україні назріла потреба створення школи тренінгового навчання. Роль адміністраторів школи має обмежуватися організаційними функціями, розробкою програм та проведенням тренінгів для тренерів. Тренерами можуть бути як зовнішні фахівці, залучені за цивільно-правовим договором, так і державні службовці, що мають здатність до тренінгової роботи, залучені за внутрішнім сумісництвом. Ще однією перевагою школи тренінгового навчання є можливість організації оперативного навчання змінам на місцях: за єдиною програмою, підготовленими тренерами, всіх державних службовців.

Висновок.

З метою забезпечення безперервного професійного розвитку стратегічно мислячих, конкурентоспроможних, дієвих лідерів і висококваліфікованих, відповідальних управлінців варто:

Привести у відповідність із законодавством про освіту, як спеціалізованого напряму суспільного розвитку, законодавство у сфері державної служби у частині впровадження системи підвищення рівня професійної компетентності державних службовців.

Кардинально повернути у бік переорієнтації підвищення рівня професійної компетентності державних службовців з навчання Hard Skills, що є пріоритетним нині, на Soft Skills.

Побудувати власну, українську школу державного управління для організації тренінгового навчання державних службовців з удосконалення Soft Skills та оперативного навчання змінам всіх державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування.

Питання третє: «За чиї кошти?»

Законом України «Про державну службу» встановлено, що професійне навчання державних службовців проводиться за рахунок коштів державного бюджету та інших джерел, не заборонених законодавством. Очевидно, що фінансування за рахунок коштів державного бюджету диктує коли, де і яке саме реалізовувати професійне навчання, а також встановлює обмеження щодо прийому за державним замовленням.

Фінансування за рахунок інших джерел, не заборонених законодавством, також не дає широкого поля для вибору, оскільки присутня монополія державних установ та відсутній чіткий дозвіл на зарахування у звіт про підвищення рівня професійної компетентності не державних та тих, що не мають угод з державними установами суб’єктів надання послуг з освіти дорослих.

Логічно, що на час складання індивідуальної програми підвищення рівня професійної компетентності на наступний рік державні службовці мали б більш-менш визначитися з витратами на навчання та джерелами фінансування. Однак, гривня як співставна одиниця виміру, не популярна ні у планах, ні і у звітах офіційних установ державної служби. Так, наприклад, у Звіті про роботу НАДС у 2017 році щодо професійного навчання маємо лише констатацію кількості осіб, залучених до навчання без структури витрат та суб’єктів надання послуг.

Висновок.

На час складання індивідуальної програми підвищення рівня професійної компетентності на наступний рік, з метою планування витрат часу, організації та можливостей фінансування державні службовці повинні мати щорічно обновлюваний:

Перелік установ та закладів, де вони можуть підвищити кваліфікацію, тобто Hard Skills, з встановленою вартістю та вимогами щодо отримання можливості навчання за державним замовленням.

Перелік суб’єктів у межах системи державної служби, що надаватимуть цільові послуги з навчання Soft Skills, з програмами навчання, вартістю та джерелами фінансування.

Дозвільне роз’яснення з описом вимог щодо інших суб’єктів, поза межами державної служби, що надаватимуть цільові послуги з навчання Soft Skills, з програмами навчання, вартістю та джерелами фінансування.

Поверхневий огляд, без заглиблення у внутрішні процеси, ситуації щодо підвищення рівня професійної компетентності державних службовців та пілотне складання індивідуальної програми у першому, за цим проектом, звітному році примусив задуматися над тим що було, що буде, чим серце заспокоїться. А також дозволив обміркувати можливості та подати ідеї для вдосконалення.

А ось тут вже ворожка не завадила б – дізнатися чи будуть ці ідеї втілені у життя.

«Матеріал підготовлений за фінансової підтримки Посольства Королівства Нідерланди, в рамках програми МАТРА. Зміст цієї публікації є виключно відповідальністю Фундації DEJURE і в жодному разі не відображає позицію Королівства Нідерланди.»

This publication has been made within the frameworks of the Matra Programme (Embassy of the Kingdom of the Netherlands)