Проблемы отечественного консалтинга

Глядя на 16 летний опыт консалтинга и более 20 летний опыт работы в юриспруденции, из них 11 лет партнерстве с моим другом Игорем Туником в компании BPT GROUP, могу обобщая весь полученный опыт, сделать грустный обобщающий вывод об отсутствии культуры оказ

Глядя на 16 летний опыт консалтингаи более 20 летний опыт работы в юриспруденции, из них 11 лет партнерстве с моимдругом Игорем Туником в компании BPT GROUP, могу обобщая весь полученный опыт,сделать грустный обобщающий вывод об отсутствии культуры оказанияконсалтинговых услуг в стране.

Этот вывод, касается в равнойстепени как консультантов, так  исобственников бизнеса. Начнем с консультантов.

В стране отсутствует учебныезаведения, которые готовили бы специалистов в области консалтинга. Быть просто,юристом, экономистом, или управленцем недостаточно для того чтобы быть хорошимконсультантом. Профессия консультанта, требует не просто специальных знаний вобласти консультирования, но и специальных навыков в сфере общения с клиентом.Причем, общение с клиентом, это более важные навыки, чем даже специальныезнания.

Практика показывает, что большинствоклиентов очень хорошо разбирается в своем бизнесе, в большинстве случаев лучшелюбых консультантов. Просто у них не хватает специальных знаний, в отдельныхобластях. И задача консультанта состоит в том, что бы выявить, в чем именнонуждается заказчик. А для этого нужны не не специальные знания, а навыкиобщения и навыки обобщения и систематизации информации. А этому ни где и ни ктоне учат.

Мы встречали очень хорошихспециалистов в консалтинге, и даже с некоторыми из них выполняли совместныепроекты. Но это исключение только подчеркивает главное правило.

Википедия дает определениеконсалтингу. Консалтинг — это управленческоеконсультирование по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической,технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемое внешнимиконсультантами для решения той или иной проблемы. Основная задачаконсалтинга заключается в анализе, обосновании перспектив развития ииспользования научно-технических и организационно-экономических решений сучётом предметной области и проблем клиента.

Т.е. основной навык консультантасостоит в сборе и анализе информации о бизнесе клиента, и помощи в выработкерешений в соответсвии с проблемами клиента. Специальные знания в исследуемойобласти - безусловно необходимые, но не достаточные. Куда более важным являетсясбор и анализ информации, и выявление проблем клиента. А вот с эти, самаябольшая проблема у большинства консультантов. Отсутствие навыков спрашивать ислушать. Следствием чего, является невозможность выявить истинную проблему,которая волнует клиента.  

Непониманиеистинного запроса заказчика, приводит к тому, что основная масса консультантовстремиться предлагать стандартные решения, которые были уже однажды опробованы.Но в мире не существует одинаковых бизнесов, и похожих компаний, следовательноне может существовать и решений, которые одинаково полезны для всех.

Консалтинг не терпит стандартныхрешения. Хороший консультант всегда предлагает решения индивидуальные, апоэтому эти решения не могут быть под копирку, и они не могут стоить одинаководля всех и дешево, потому что не мультиплицируются. Я пишу это не для того, чтобы набить цену, а для того, что бы объяснить в чем суть консалтинга.

Я неоднократно наблюдал ситуацию,когда консультант начинал общение с того, что просил заказчика сформулироватьзадачу, и написать для него техническое задание. Заказчика просил написатьтехническое задание!!! Еще раз, консультант просит заказчика, написатьтехническое задание! Если ваш консультант просит это сделать, то можете смело сним прощаться. Он не понимает суть своей работы и скорее всего не будет вамполезен.

В 90% случаев заказчик не в состояниидетализировать свою задачу. Причина такой ситуации кроется не в отсутствииспециальных знаний или навыков, а в том, что собственник бизнеса как правилопогружен в оперативную работу, и он не имеет времени и возможности посмотретьна свою компанию со стороны. Это противоречие заложено в структуре личностисобственника. Невозможно одновременно быть внутри ситуации и смотреть на нее состороны. Владелец, как правило, интуитивно чувствует где находится проблема,возможно даже представляет как ее решить, но у него нет ресурсов (временных,эмоциональных, психологических) на ее решение.

Ценность консалтинга, как раз исостоит в том, что консультант может посмотреть на известную проблему,незамыленным взглядом. Но посмотреть на проблему он может только тогда, когдаимеет достаточно навыков для ее идентификации. Именно процедура определенияпроблемы и требует специальных навыков, в этом суть консалтинга. Опытныеконсультанты утверждают, что ясное и четкое формулирование проблемы - это 50%ее решения.

Как же определить проблему, еслизаказчик не может сам ее сформулировать? Ответ простой, нужно задавать вопросы,сначала общие, потом все более конкретные, уточняющие. Задавать их до тех пор,пока не удастся обозначить контуры проблемы. Но общие контуры задачи, это ещене техническое задание (ТЗ) на разработку проекта. Отдельный этап работы, этособеседование с техническими специалистами компании, отвечающими за проблемныйучасток работы. Это позволит заполнить контуры проекта, необходимыми деталями.Так постепенно, консультант сможет сформулировать для себя техническое заданиена разработку проекта. И предложить его заказчику на согласование, дополнениеили изменение. Только после согласования проекта ТЗ, будет корректным начинатьобсуждать цену. Делать это раньше, не профессионально, не возможно обсуждатьстоимость работы, на этапе, когда ее объем не известен.

Отдельной проблемой дляконсультанта, является организация взаимодействия через очень доверенное лицо,финансового директора или начальника юридической службы. В этой ситуации,консультанты всегда будут иметь дело не самой задачей, а с ее интерпретацией,через призму жизненного опыта доверенного лица. Если вы не встретились ссобственником бизнеса, до начала проекта, то от такого проекта лучше отказаться.Мы однажды попали в очень неприятную ситуацию, когда выполняя проект пореструктуризации структуры собственности бизнеса и системы управленияпредприятия, на этапе завершающего платежа, как черт из табакерки, выпрыгнулеще один собственник, и выяснилось что роль акционера выполняет доверенноелицо. И он потребовал расширить перечень работ над проектом, после того какработа была выполнена за те же деньги, если мы заинтересованы в окончательномрасчете. И только, грамотно составленный контракт с четким перечнем работ истоимостью и навыки жестких переговоров моего партнера, помогли решить ситуациюк обоюдному согласию. Этот случай,  навсегда отбил у нас охоту влезать в проекты, если собственник решил делегироватьполномочия, и не участвует лично. Ни какой социальный статус, ни высокоеположение, и страшная занятость, не может быть обоснованием отсутствиясобственника на переговорах. Нет собственника - нет переговоров.

Отдельная проблемой являетсянепонимание заказчиком правил и требований при работе с консультантом. Естьнесколько правил, которые необходимо соблюдать непременно.

Во-первых, личная встреча. Частоприходится сталкиваться с ситуацией, когда владелец бизнеса поручает найти иустановить контакт с консультантом, своего доверенного помощника или секретаря.Мне понятно поручение найти информацию, и даже договориться о встрече можночерез секретаря. Но когда секретарь звонит и просит прислать предложение илипровести консультацию, не понимая, что конкретно нужно получить, или о чемпроконсультировать, то результат такой работы будет потраченное время. Мы вбольшинстве случаев отказываемся от контактов, если они нее ведут на прямую ксобственнику бизнеса, или к человеку уполномоченному принимать решение. Еслипри первой встрече с консультантами, вам не понятно то о чем они говорят(постановка задачи, терминология, модные английские заимствования), то гонитеих в шею. Скорее всего дальше будет еще не понятней. Консультант долженизьясняться на понятном языке. Однажды, в 2007 году нам пришлось участвовать вконсалтинговом проекте совместно с компанией большой четверге, но на сторонезаказчика. Причина простая, заказчик не понимал, что ему говорят два молодых инарядных молодых человека. Язык общения был родной, но смысл сказанноготерялся. И мы выступали в роли переводчика с консалтингового на язык заказчика.Но в данном случае вытолкать в шею консультантов было не возможно, компанияготовилась к IPO, и круг компаний, которые выступают в роли руководителяпроекта, очень ограничен.

Во-вторых, вы должны назначитьодного и только одного сотрудника в качестве контактного лица с необходимымобъемом полномочий. Обьем полномочий должен позволять такому сотрудникуполучать доступ ко всей запрашиваемой информации. Но ради бога, не возлагайтена него принятие решения, оставляйте это право только за собой. И безусловнолично информируйте консультантов о принятии решений или изменении техническомзадании.

В-третьих, личный контроль запромежуточными результатами, и итогами проекта. Как консультанты, так иответственные менеджеры проекта со стороны вашей компании, могут легко завестипроект совсем не в ту степь, в какую вы планировали. Поэтому постоянноконтролируйте промежуточные результаты, сверяйте с вашим внутренним барометроми своевременно вносите коррективы.

В-четвертых, использованиестандартных приемов проверки квалификации консультанта. Тут не возможно датьразвернутый ответ. Мы например всегда определяемся с помощью техническогозадания. Для нас это индикатор широты мышления, понимания задачи и ее структуры.

В-пятых, не поручать контактироватьс консультантом, любого доверенного сотрудника, вне зависимости от степенидоверия, по вопросам связанным с безопасностью, банковскими счетами, структуройсобственности, системой владения и пр. Об этом очевидном правиле забываю оченьчасто. И нам не однократно приходилось отказывать доверенному лицу в действиях,до тех пор, пока собственник лично не подтверждал, правомерность полученногоуказания. Совсем недавно, у нас произошел очень интересный случай. Доверенное лицоодного из собственников передал распоряжение о смене консультанта по компаниямкоторые мы сопровождали уже более 5 лет. Попытки связаться с собственником,успеха не имели. Мы отказались выполнить распоряжение, до подтверждения оногособственником лично, с соблюдением процедуры идентификации. Оказались правы.Берегите себя.

Ну в самом конце хотел бы заметить,что выполненный проект и оконченный проект это не одно и тоже. Ни кто на землене в состоянии выполнить проект так, что бы, его не пришлось корректировать. Выдолжны, нет вы просто обязаны в договоре отразить обязанность консультанта,корректировать результаты работы над проектом, после его проверки в реальныхусловиях в бизнесе.

Удачивам в ваших проектах.