А3 – це гібрид між циклом PDCA та філософією Toyota, щоб зробити речі видимими
Цей підхід орієнтований на рішення проблеми, планування проєктів і вдосконалення процесів через структурований і детальний аналіз.
A3 було розроблено в Toyota у 1940-х роках. В компанії вважали, що будь-яку проблему слід пояснити та вирішити за допомогою одного аркуша паперу (аркуш 11x17 є найбільшим розміром паперу, який можна було надіслати факсом, і найближчий за розміром до традиційного A3). A3 є одним із багатьох інструментів економічного менеджменту, розроблених як частина виробничої системи Toyota.
Немає жодного винахідника А3, але існує притча про те, що Таічі Оно часто відмовлявся читати будь-який письмовий звіт далі, ніж першу сторінку. Якщо проблема занадто складна, щоб поміститися в одну сторінку формату A3, її слід розбити на менші частини, які будуть вирішуватися окремо. Якщо проблема не вміщується в формат A3, слід переглянути масштаби того, чого сподіваєтеся досягти.
Багато хто сприймає А3, як форму звітності. Однак в Toyota А3 — це більше, ніж просто звіт.
Чому талановиті люди Toyota думають категоріями «А3»?
А3 – це метод мислення на аркуші паперу, який розкриває секрет сили Toyota
Системний підхід А3 включає в себе ретельний аналіз ситуації, визначення проблем, аналіз кореневих причин, розробку рішень, впровадження цих рішень та моніторинг результатів. Він заснований на циклі PDCA (Plan-Do-Check-Act), що сприяє неперервному розвитку.
Водночас, задачею розробки А3 є не сухий аналіз, а формування здатності логічно організовувати думки, розвиток критичного мислення, навчання оцінювати ситуацію з різних точок зору, пояснювати її так, щоб отримати розуміння від інших.
Мета написання А3, в тому, щоб документ був прочитаний якомога більшою кількістю людей. А3 не для того, аби його писали і накопичували, а для того, щоб його читали.
Уявіть, що ви виконали замовлення для клієнта і повинні передати роботу таким чином, щоб клієнт максимально точно все зрозумів і прийняв. Будь хто, хто читає А3, також є замовником, з точки зору виконавця, тому він повинен легко зрозуміти логіку документу за короткий проміжок часу. Тобто, розвиваючи тему в А3, потрібно постійно ставити себе у точку зору того, хто не в темі, але ось зараз взявся розібратися і зробити це повинен якомога точніше і швидше.
В епоху дистанційної комунікації з’являється ще одна дуже важлива риса звітної документації: подача на одному аркуші паперу без необхідності спілкування віч-на-віч, без додаткових пояснень з боку виконавця.
Чи використовує Toyota паперове А3?
На початку виникнення ідей ще не було таких діджиталізованих можливостей. Тому раніше в Toyota використовували паперові документи, зроблені від руки. У великій мірі, це виправдовувалося, адже перш, ніж проводити лінію на папері, виконавець візуалізував картинку в голові чи на дошці і вона була більш виваженою. З розвитком комп’ютерної техніки паперове А3 використовується у виключних випадках.
А3 – це завжди командна робота
A3は常にチームワ
Кожний голос має значення
Для написання А3 важливо залучати учасників, які мають достатньо знань та досвіду для розв’язання конкретної проблеми. Основний склад команди може змінюватись залежно від складності та специфіки проблем, але зберігаються ключові ролі:
Власник процесу або керівник проєкту - це особа, яка відповідає за процес або проєкт, у якому виникла проблема. Він добре знає про процес, може забезпечити доступ до ресурсів та інформації.
Модератор – людина, що спонукає команду мислити в форматі А3, задаючи правильні запитання. Має досвід у фасилітації групової роботи та володіє методологією А3. Модератор – головний натхненник, людина, яка допомагає розставити все по щаблях в найзаплутаніших міркуваннях команди.
Зацікавлені сторони – мають спеціальні знання, компетенції, забезпечують підтримку та затверджують остаточні рішення, представлені в А3.
Технологія А3
テクノロジーA3
З чого почати «писати А3»?
Не починайте з писання. Почніть з мислення
Традиційно А3 складається з таких частин:
1. Заголовок.
Тут починається А3. Із заголовку повинно бути зрозуміло у чому проблема і яка мета А3. Зазвичай, метою А3 є вдосконалення процесів, підвищення чи зниження показників, покращення та оптимізація.
2. Прояснення проблеми.
У чому проблема/проблемна ситуація/проблемний процес.
Інструменти: короткий опис, схема, діаграма процесу, MindMup, структурна діаграма (%), піраміда, тощо.
Ступінь важливості, терміновість – вплив на процеси, динаміка (тенденція).
Інструменти: короткий опис, графік динаміки ключових показників, лінія тренду.
Порівняння зі стандартом (якщо є стандарт).
Інструменти: комбінований графік динаміки.
Масштаб – які витрати чи втрати від проблеми/ проблемної ситуації/проблемного процесу.
Інструменти: розрахунок у грошовому виразі витрат, втрати часу (Макігамі, VSM), кількості, % втрат за показниками (графіки, діаграми), тощо.
3. Ділення проблеми.
Аналіз проблеми у розрізах: Що? Де? Коли? Хто?
Кожне запитання – це окремий аналіз, який дозволяє докопатися до пріоритетного генератора проблеми. Саме на цьому етапі слід визначитися з подальшим напрямом дослідження, зафіксувати показники, оцінити стан «як є». І саме тут може бути прийнято рішення розділити вирішення глобальної проблеми на декілька субА3 чи припаркувати до наступної ітерації.
Інструменти: структура, порівняння, кольорова шкала, діаграма Парето, гістограми, картограми, тощо. Цифрові дані супроводжуються візуалізацією: фотографії, відео, макети, наочність.
4. Постановка цілі.
Після ділення проблеми фокусуємося на конкретному напрямі, який вже проаналізовано і виміряно поточний стан.
Ставимо ціль за SMART. Ціль має бути конкретною (specific), вимірюваною (measurable), досяжною (assignable), актуальною (realistic), обмеженою в часі (time-related).
Інструменти: графічне порівняння поточних і цільових показників.
5. Пошук кореневих причин.
Коли виявили проблему, слід дослідити, чому вона виникла. Виправляти потрібно першопричину, тоді проблема більше не повториться.
Інструменти: діаграма Ішикави, метод «5 Чому?», ін.
6. Планування контрзаходів.
Зворотним боком аналізу першопричини є планування контрзаходів. Якщо ретельно проаналізовано першопричину, спланувати контрзаходи не складе труднощів. Важливо, щоб план був прийнятий, погоджений усіма учасниками розробки А3 і виконувався. У самому плані контрзаходів обов’язково мають бути визначені не тільки дії, але й відповідальні та строки.
Інструменти: опис рішень, візуальне зображення рішень, план/діаграма Ганта/календар впровадження рішень, Kanban board, ін.
7. Досягнутий стан.
Динаміку реалізації рішень прослідковуйте за тими ж показниками, використовуючи ті ж інструменти, які були визначені при аналіз пріоритетної проблеми. Тоді добре буде видно досягнення у порівнянні з початковим станом. Обов’язково оцініть як вирішення кореневих причин вплинуло на зміну загального процесу.
8. Стандартизація та наступні кроки.
Рішення, які себе виправдали – стандартизуємо, щоб не допустити виникнення помилки знову.
Якщо ціль не досягнуто, це означає, що ще є проблеми, які потрібно вирішити.
А3 – це підсумковий документ, призначений для публічної презентації проєкту. В А3 включаються результати кропіткої роботи, яка складається зі збору інформації, вимірювання метрик процесу в Гембі, спостереження, опитування. За лаштунками А3 – глибокий аналіз даних, роздуми, дискусії в межах командної роботи. І, звичайно, немала мотивація і прагнення досягнути цілей. На якусь мить можуть опускатися руки. Але логіка – це те, що дає переконаність у правильності дій, а структурованість плану – зменшує невизначеність і підвищує ефективність.
З точки зору корисності для бізнесу А3 звіт є гарною альтернативою оформлення проєктної роботи. З точки зору розвитку персоналу – це неоціненний інструмент самовдосконалення, формування командної взаємодії, коли люди краще і швидше розуміють один одного.
