Стратегия организационный изменений

О чем? В бизнесе ты получаешь не то, чего достоин, а то, о чем ты договариваешься. Из­менения в жизни, бизнесе, отношениях неизбежны. Процесс изменений становится основой, которая помогает руководителям развивать гибкость мышления и поведения, а сотрудники

В бизнесе ты получаешь не то, чегодостоин, а то, о чем ты договариваешься…и договари­ваться нужно с собой,сотрудниками и бизнесом в целом…

Мир живет по принципу «ты мне, я тебе».

Стратегия процесса организационныхизменений – три аспекта:

1. Фокус на создании желаемого будущего.

2. Согласованность действий всейуправленческой команды.

3. Тактика сосредоточения на будущем ибизнес-приоритетах.

Изменения в жизни, бизнесе, отношенияхнеизбежны. Процесс изменений становитсяосно­вой, которая помогает руководителямразвивать гибкость мышления и поведения.Сотрудни­ки проходят личный эволюционныйцикл от отрицания до принятия. Вопросв том станут ли перемены прогрессом, небудет ли сопротивления переменам? Скореевсего, будут, и возмож­но это станетпроблемой и возможно кто-то из «звезд»работающих на вас не примет эти из­мененияи уйдет в свободное плавание или кконкурентам. Но если решение оборга­низационных изменениях принятото стоит: определить проблему илито, что может стать нею,собрать факты и найти решение,взвесить последствия. Дляэтого не так уж много и надо – оперироватьпроверенной информацией: факты и ещераз фак­ты, искать и видеть альтернативы.Помнить о том, что необходимость нарушаетвсе зако­ны.

Не только отдельные люди, но и целыеподразделения могут не восприниматьизменения, тогда сто­ит оценитьготовность к переменам. Все, чтонеизвестно, страшит. Все, что требуетвыхода из зоны комфорта, вызываетсопротивление. Рост через принуждение– насилие. И при недоста­точнойинформированности и заинтересованностикатегория «звезд» -- тех, кто приносит80 % прибыли, а возможно и ключевые клиенты,скорее всего покинут бал, а это риск и,возможно, последующий ущерб. Помните отом, что некоторые поражения лучшепобед, к сожалению, а некоторые победы– хуже поражений. ЧТО ДЕЛАТЬ?

Основное -- откажитесь от измененийв стиле «я говорю, а ты делаешь».

1. Сформируйте доводы в пользу перемен.Какая потенциальная выгода для всехзадейство­ванных в грядущих переменах?Как изменятся перспективы?

2. Покажите собственный примерготовности к переменам – измените свойстиль руко­водства, покажите гибкостьи открытость к диалогу.

3. Измените видение процесса убеждения– переходите к графикам, таблицам ипланам действий. Показывайте обоснованностьперемен и подкрепляйте их статистикой.

4. Новые знания и компетенции. Процессорганизационных изменений у сотрудниковвсе­гда вызывает тревогу: хватит лимоих знаний, опыта, умений. Этот страхможно развеять очень просто -- нужныйпрофильный семинар или тренинг, плюспозиция наставника (карьерного коуча),все это поспособствует обучению наместах без запугивания и принуждения.

5. Генерируйте краткосрочные победы.Оценивайте прогресс после внедренияизменений. Если в результате оптимизациинескольких бизнес-процессов вам удастсяисключить пару от­четов и тем саамыупростить процесс коммуникации исэкономить время, сотрудники будутсчитать это победой – это облегчает ихжизнь. И да, это организационная победа!И да, это уже измеримый прогресс,подкрепляющий веру в улучшения.

6. Энергия долгосрочных перемен.Изменения – это не разовая вещь. Измененияпроявляют­ся не только в конкретныхдействиях, но и в том, как меняютсяотношения в коллективе и отдельныхсотрудников к происходящему: на сколькоизменения стали принятыми и адаптив­ными.Стоит обещать мало, а давать много. Таксоздается вау-эффект изменений.

7. Интегрируйте культурные измененияв организации:

- выясните, во что верят окружающие и вочто верите вы сами -- это простройка(совпадение) по ценностям и убеждениям;

- приверженность росту и развитию -- этоорганизация, раскрывающая свой потенциали каж­дый сотрудник, раскрывающийсвой потенциал -- это стратегия общегопродвижения;

- авторитет, базирующийся на вовлечениии собственном примере, а не руководящиедирек­тивы: «я говорю, а ты делаешь»;

- сочетание лучшего из прошлого опытаи видение новых возможностей – этобалансировка приоритетов: «если позадницу в крокодилах – пора осушитьболото»;

- изменения без принуждений и трений,на энтузиазме и взаимной поддержке, ноне пробуй мерить глубину реки двумяногами.

Рон Леви, бывший ген. директор крупнойсети медицинских учреждений, внедряяорганиза­ционные изменения, которыевывели его компанию на крутой виражчерез смену миссии и приоритетов исоздал мощную философию и принципыуправления, я надеюсь, поможет вам, какуспешная ролевая модель, обрести опорув принятии решения о внедренииорганиза­ционных изменений.

1. Доверие – быть честным и установитьотношения.

2. Коммуникация – просвещать, информировать,слушать.

3. Коучинг – наставлять, поддерживать иставить задачи.

4. Уважение – относиться ко всем с уважениеми достоинством.

5. Наблюдение – уметь присматриваться кокружающим.

6. Выбор правильного момента – знать,когда сделать следующий шаг.

7. Пристрастие к действиям: отказатьсяот решения – это тоже действие.

8. Создание команды – воспитать у людейчувство цели и обязательств.

9. Ролевая модель – говорить то, что имеетбольшее значение, делать то, что имеетбольшее значение.

10. Давать и брать – иметь дело с людьми изаниматься бизнесом для того, чтобызабо­титься о тех, кто испытывает вэтом нужду.

P. S. Дерзость в бизнесе – первое качество,и второе, и третье…

P. P. S. Вопрос: «Почему люди боятсякоучинга?», ответ: «Не знаю. Я работаю стем, что вну­три человека или организации,а там все из материала заказчика!»