Стратегия организационный изменений

В бизнесе ты получаешь не то, чего достоин, а то, о чем ты договариваешься… и договари­ваться нужно с собой, сотрудниками и бизнесом в целом…

Мир живет по принципу «ты мне, я тебе».

Стратегия процесса организационных изменений – три аспекта:

1. Фокус на создании желаемого будущего.

2. Согласованность действий всей управленческой команды.

3. Тактика сосредоточения на будущем и бизнес-приоритетах.

Изменения в жизни, бизнесе, отношениях неизбежны. Процесс изменений становится осно­вой, которая помогает руководителям развивать гибкость мышления и поведения. Сотрудни­ки проходят личный эволюционный цикл от отрицания до принятия. Вопрос в том станут ли перемены прогрессом, не будет ли сопротивления переменам? Скорее всего, будут, и возмож­но это станет проблемой и возможно кто-то из «звезд» работающих на вас не примет эти из­менения и уйдет в свободное плавание или к конкурентам. Но если решение об орга­низационных изменениях принято то стоит: определить проблему или то, что может стать нею, собрать факты и найти решение, взвесить последствия. Для этого не так уж много и надо – оперировать проверенной информацией: факты и еще раз фак­ты, искать и видеть альтернативы. Помнить о том, что необходимость нарушает все зако­ны.

Не только отдельные люди, но и целые подразделения могут не воспринимать изменения, тогда сто­ит оценить готовность к переменам. Все, что неизвестно, страшит. Все, что требует выхода из зоны комфорта, вызывает сопротивление. Рост через принуждение – насилие. И при недоста­точной информированности и заинтересованности категория «звезд» -- тех, кто приносит 80 % прибыли, а возможно и ключевые клиенты, скорее всего покинут бал, а это риск и, возможно, последующий ущерб. Помните о том, что некоторые поражения лучше побед, к сожалению, а некоторые победы – хуже поражений. ЧТО ДЕЛАТЬ?

Основное -- откажитесь от изменений в стиле «я говорю, а ты делаешь».

1. Сформируйте доводы в пользу перемен. Какая потенциальная выгода для всех задейство­ванных в грядущих переменах? Как изменятся перспективы?

2. Покажите собственный пример готовности к переменам – измените свой стиль руко­водства, покажите гибкость и открытость к диалогу.

3. Измените видение процесса убеждения – переходите к графикам, таблицам и планам действий. Показывайте обоснованность перемен и подкрепляйте их статистикой.

4. Новые знания и компетенции. Процесс организационных изменений у сотрудников все­гда вызывает тревогу: хватит ли моих знаний, опыта, умений. Этот страх можно развеять очень просто -- нужный профильный семинар или тренинг, плюс позиция наставника (карьерного коуча), все это поспособствует обучению на местах без запугивания и принуждения.

5. Генерируйте краткосрочные победы. Оценивайте прогресс после внедрения изменений. Если в результате оптимизации нескольких бизнес-процессов вам удастся исключить пару от­четов и тем саамы упростить процесс коммуникации и сэкономить время, сотрудники будут считать это победой – это облегчает их жизнь. И да, это организационная победа! И да, это уже измеримый прогресс, подкрепляющий веру в улучшения.

6. Энергия долгосрочных перемен. Изменения – это не разовая вещь. Изменения проявляют­ся не только в конкретных действиях, но и в том, как меняются отношения в коллективе и отдельных сотрудников к происходящему: на сколько изменения стали принятыми и адаптив­ными. Стоит обещать мало, а давать много. Так создается вау-эффект изменений.

7. Интегрируйте культурные изменения в организации:

- выясните, во что верят окружающие и во что верите вы сами -- это простройка (совпадение) по ценностям и убеждениям;

- приверженность росту и развитию -- это организация, раскрывающая свой потенциал и каж­дый сотрудник, раскрывающий свой потенциал -- это стратегия общего продвижения;

- авторитет, базирующийся на вовлечении и собственном примере, а не руководящие дирек­тивы: «я говорю, а ты делаешь»;

- сочетание лучшего из прошлого опыта и видение новых возможностей – это балансировка приоритетов: «если по задницу в крокодилах – пора осушить болото»;

- изменения без принуждений и трений, на энтузиазме и взаимной поддержке, но не пробуй мерить глубину реки двумя ногами.

Рон Леви, бывший ген. директор крупной сети медицинских учреждений, внедряя организа­ционные изменения, которые вывели его компанию на крутой вираж через смену миссии и приоритетов и создал мощную философию и принципы управления, я надеюсь, поможет вам, как успешная ролевая модель, обрести опору в принятии решения о внедрении организа­ционных изменений.

1. Доверие – быть честным и установить отношения.

2. Коммуникация – просвещать, информировать, слушать.

3. Коучинг – наставлять, поддерживать и ставить задачи.

4. Уважение – относиться ко всем с уважением и достоинством.

5. Наблюдение – уметь присматриваться к окружающим.

6. Выбор правильного момента – знать, когда сделать следующий шаг.

7. Пристрастие к действиям: отказаться от решения – это тоже действие.

8. Создание команды – воспитать у людей чувство цели и обязательств.

9. Ролевая модель – говорить то, что имеет большее значение, делать то, что имеет большее значение.

10. Давать и брать – иметь дело с людьми и заниматься бизнесом для того, чтобы забо­титься о тех, кто испытывает в этом нужду.

P. S. Дерзость в бизнесе – первое качество, и второе, и третье…

P. P. S. Вопрос: «Почему люди боятся коучинга?», ответ: «Не знаю. Я работаю с тем, что вну­три человека или организации, а там все из материала заказчика!»