5 способов удержать лучших сотрудников

За последние 5 лет мы приняли на работу 18 сотрудников возрастом 20-27 лет. Четверых из них мы уволили, трое из них ушли по собственному желанию. Все они проработали в компании около года. Оставшиеся сотрудники работают больше трех лет и их результаты растут. 

Недавно ко мне обратился собственник строительной компании, основанной ещё в 90-х, с таким вопросом: «Дарья, если не секрет, какие зарплаты у ваших ребят? Что особенного вы им даете, что они так хорошо и так долго у вас работают?». Подобные недоумения я встречаю несколько раз в неделю. 

Почему сейчас так сложно управлять сотрудниками до 35 лет? Почему в среднем они не задерживаются в одной компании больше 2х лет, даже, если их показатели растут? Чего не делают управленцы, чтобы сформировать надежную и результативную команду без кадровой текучки? 

Дело в том, что запросы соискателей меняются ежегодно, то, что мотивировало предыдущее поколение, вряд ли окажется актуальным для нынешнего. Вот только представьте, зайдете вы к своим молодым стажерам и скажете: «Тому, кто будет в течение 5 лет работать лучше всех, я подарю телевизор и напишу благодарность в трудовой книжке». «Что? Какая еще трудовая книжка? Каких 5 лет? Зачем мне телек?» - ответят они вам и будут правы. 

Давайте разбираться, какие тенденции в менеджменте обязан учитывать управленец, чтобы сотрудники хотели развиваться в вашей компании и делать свою работу хорошо. 

Вот эти тенденции: 

1. Фрилансерство

Если загуглить «как стать фрилансером», поисковик выдаст миллион историй тех людей, которым удалось перейти из офиса в вольное плаванье. 

Если прочесть все эти статьи, то станет ясно следующее: мотивом к уходу от работодателя послужило желание самому планировать свою занятость и выбирать те проекты, которыми интересно заниматься. Сейчас, в основном, самозанятость выбирают творческие или digital профессии: маркетологи, дизайнеры, копирайтеры, seo-специалисты, но все чаще можно встретить удаленных менеджеров по продажам, HR и даже строителей. 

Многие руководители нанимают фрилансеров, но часто сотрудничество оказывается неэффективным. 

Что тогда делать управленцу? 

Создавать зону свободной торговли внутри своей компании.

Например, в нашей фирме у каждого сотрудника есть круг основных задач, которые он делает ежедневно и получает за них фиксированную ставку или процент. Но часто в нашем общем чате можно прочитать подобное сообщение «Коллеги, кому нужны красивые презентации для клиентов – готов сделать. Цена 500 грн.», или «Ребята, могу переустановить Windows за 300 грн.», или «Кому нужна новая аватарка, того я могу пофотографировать на этих выходных. Цена 1000 грн.». Человек, который не факт, что хочет и может быть профессиональным фотографом, может реализовать свои творческие способности в свободное от работы время и еще заработать на этом. Ему не нужно выискивать для этого клиентов – они есть среди своих. Не нужно увольняться с работы, чтобы «пробовать» себя и начинать все сначала. Некоторые такие хобби потом превращаются в основную деятельность. Один наш сотрудник в начале своей карьеры за небольшие деньги подбирал на распродажах одежду для своих коллег. Тогда он был менеджером по продажам образовательных проектов, а теперь – руководит направлением, связанным с искусством. 

2. EQ в менеджменте

Иерархия «начальник – раб» уже давно не работает. Более того, такой стиль управления, который ориентирован на беспрекословное повиновение приводит к тому, что сотрудник становится смиренным – молчит, чтобы не вызвать гнев руководителя, при этом он равнодушен к целям компании. Или уходит.

Отношения давно должны трансформироваться в «наставник – сотрудник», где главным становится партнерство между обоими. 

Начальник только «выжимает» сотрудника. Наставник понимает важность EQ - эмоционального менеджмента. При таком подходе акцент ставится на работу с soft skills подчиненного. Другими словами - это управление и развитие личностных качеств Человека во имя его профессионального и внутреннего роста. 

Основной инструмент в работе с личностными навыками - это собрания «служить-прислуживать». Их проводят в компании раз в неделю. На них каждый сотрудник проговаривает, в чем он вырос за неделю и в чем навредил компании. Все это рассматривается с точки зрения личностного аспекта.

Например, менеджер по продажам привел двух крупных клиентов благодаря тому, что проявил настойчивость, хотя раньше он не решался «дожимать» клиентов из-за страха услышать «Нет». 

Другой пример. Бухгалтер на собрании рассказывает о том, что забыл провести важный платеж, из-за которого пострадали определенные процессы в компании. Но не понимает, как такое могло случиться. Тогда руководитель должен привести этого сотрудника к осознанию с помощью вопросов: 

- Как тебе кажется, почему ты забыла провести платеж? 

- Ну, я забыла… 

- Смотри, обычно ты редко что-то забываешь, почему именно эту задачу ты не сделала? 

- Мне кажется, что такие задачи должен делать помощник. 

- Чтобы случилось, если бы ее сделала ты? 

- Ничего страшного, но я думаю, что уже выросла из таких задач. 

После такого диалога руководитель понимает, что бухгалтер находится в гордыне и, зная это, выбирает определенный стиль управления по отношению к сотруднику, чтобы вывести его из этого состояния. 

Если руководитель понимает, как управлять эмоциональным состоянием сотрудника, то он становится, менее зависим от материальной мотивации и более гибким в постановке целей. Большие победы совершаются на внутренней мотивации самой команды, а не на внешней стимуляции в виде страха. 

3. Обучение.

Институты и ВУЗы давно перестали быть площадками, на которых Человек получает профессиональные знания и развивает личностные компетенции. Роль обучающей платформы должен взять на себя работодатель. При чем не важно – это будет внутренняя система обучения по продажам или привлечение инструктора по йоге. Главное – сама возможность развития. 

Я знаю одну юридическую компанию, которая занимается сопровождением сложных судебных процессов. Она в понедельник и среду приглашает для своих сотрудников тренера по цигун – это такая оздоровительная гимнастика, которая помогает держать высокое напряжение в работе. 

А во вторник и четверг к ним приходит репетитор по английскому. Кто хочет, тот приходит на занятие. 

Эти активности оплачивает фирма. По отношению к доходу от одного сотрудника, предприятию это стоит очень мало. 

Моим коллегам интереснее профессиональное и личностное обучение. Его проводят наши ТОП-менеджеры. Обычно, после корпоративных интенсивов многие сотрудники раскрывают в себе новые таланты и находят новые возможности для заработка. Если ребятам не хватает нашего обучения, они могут поехать учиться за границу на какие-то курсы. Их компания не оплачивает – это личное дело каждого. 

4. Отсутствие dress-code.

Сотрудники не хотят ходить в форме и подчиняться формальностям. Работодатель становится платформой для реализации себя и проявления своей индивидуальности, в том числе и в одежде. 

Но тогда у руководителей возникает другой вопрос: «а вдруг мой менеджер по продажам захочет прийти в шлепках и шортах на работу?». Чтобы «обезопасить» свой бизнес от неуместного внешнего вида сотрудника, ему нужно всячески помогать найти свой стиль в одежде. Особенно, если этот Человек работает с клиентами, подрядчиками, представляет вашу компанию на выставках, то есть является лицом вашего бренда. 

Как это сделать технически:

- во время скидок вместе ходить по магазинам и выбирать одежду, которая идет Человеку, при этом уместна в офисе. Естественно, сотрудник оплачивает ее сам.

- давать рекомендации по стилю. Если вы сами не сильны в этом вопросе, можно обращаться за советами к другим вашим коллегам, которые более чувствительны к моде.

- делать предположения: «мне кажется, тебе будет красиво, если ты наденешь белую рубашку с зелеными брюками, в которых ты на фото. Попробуй». 

В конце концов, если вы сделаете нейтральное замечание из серии «слушай, эта майка очень красивая, но лучше ее носить на выходных» - это никак не ущемит проявления индивидуальности, но даст понимание границ, в рамках которых можно экспериментировать с внешним видом. 

5. Управление зарплатой

Сейчас соискатели ищут такие компании, в которых сами могут влиять на свою зарплату. Им интересна не ставочная, а переменная часть их заработка. Фирма должна создать прозрачную систему мотивации, чтобы каждый сотрудник понимал, за что конкретно он заработал деньги и что он может сделать, чтобы заработать больше. 

Один наш сотрудник до того, как пришел к нам, работал в рекрутинговой компании менеджером по продажам. Зарабатывал процент от сделки. Три раза бывало, что за 3-4 дня до конца месяца он уже перевыполнял план, что сулило двойной бонус. Но руководство тут же пересматривало план и «обнуляло» его бонусы. Сотрудник понимал, что его обманывают, поэтому уволился. Вопрос – кто потерял в этой ситуации?

Противоположный пример. В компании, которая организовывает масштабные события, у каждого сотрудника есть доступ к его личной папке на гугл-диске. Там он может посмотреть, сколько он заработал на сегодня и за что. Еще он может увидеть процент выполнения своих KPI и свой рейтинг по компании. Глядя на эту информацию Человек понимает, что нужно сделать, чтобы заработать не 20 000, а 30 000 грн. в этом месяце. В этой компании сотрудники сами являются авторами своих зарплат. 

Это далеко не полный перечень перемен, которые должны произойти в оперативном управлении. Но это те ключевые вещи, которые помогут сформировать не команду исполнителей, которые за +1000 гривен к зарплате перебегут к конкурентам, а единомышленников, работающих во благо предприятия.