Руководители не умеют делать Это - тысячи компаний потерпели крах!

В моем чемоданчике бизнес-консультанта тысячи консалтинговых проектов, сотни часов, проведенных с руководителями и собственниками бизнеса. Я участвовал во взлете многих известных на сегодняшний день компаний и видел падение не менее известных брендов. Да, и у меня самого почти двадцатилетний опыт управленца международным бизнесом на позициях СЕО.

В данной статье я хочу рассказать об одной из причин провалов бизнес-проектов и даже банкротств целых предприятий. Попытаюсь дать советы как избежать этих факапов и как научиться делать Это. 

Сухие цифры статистики 

Статистика беспристрастная штука. Она показывает многие неприглядные вещи.  

Так цифры статистики говорят, что только за первое полугодие 2019 года в России закрылось более полумиллиона компаний.  

В Украине масштабы закрытия не столь огромны - страна поменьше. Хотя, в целом, за 2017-2019 годы, Украина также дотягивает до 500 тысяч закрытых фирм. Особенно это касается малого и среднего бизнеса. 

На самом деле, в том, что бизнес закрывается в наших странах, нет ничего экстраординарного. Беда в том, что не открываются новые, точнее, не в том количестве, чтобы перекрыть «умершие» компании.  

Конечно, на бизнес негативно влияет и политическая ситуация и экономическая и недоступность «легких» кредитных денег, и ряд других причин.  

Статистика американских компаний говорит, что 35% стартапов перестают существовать в первый год жизни, а до 90% умирают в течение первых пяти лет. Причины разные:

- Слабый маркетинг (14% от числа закрытых),

- Откровенно слабый продукт (17%),

- Проблемная бизнес-модель (17%),

- Юридические проблемы,

- Выгорание: конфликт между командой и инвестором и другие.  

Однако до 25% банкротств происходит по причине некомпетентности руководителей. А точнее, неумение и нежелание принимать решения. О принятии решений и пойдет речь сегодня. 

Случай из практики 

Несколько лет назад владелец одной крупной компании в сфере услуг пригласил меня в качестве кризис-менеджера решить проблемы его бизнеса. Договоренность была такой, что я проведу управленческий анализ, разработаю стратегию выхода из кризиса и после утверждения владельцем буду ее внедрять в качестве генерального директора компании.

За два месяца мне удалось сделать полный управленческий анализ компании, начать реформирование отдела маркетинга, выявить слабые стороны бизнеса и создать стратегию выхода из кризиса и роста фирмы.  

Я выявил в компании случаи воровства руководителями среднего и высшего звена, проблемы безграмотной работы с клиентами, откаты сотрудникам со стороны подрядчиков и клиентов, неэффективную работу с дебиторами, отсутствие профессиональной службы маркетинга. 

На самом деле, основная проблема компании заключалась в расстановке кадров. Почти на всех ключевых постах руководителей подразделений и филиалов стояли родственники или близкие друзья владельца компании. Именно они неэффективно работали, обманывали и откровенно воровали. 

Я предложил сменить этих людей на данных должностях профессиональными кадрами. Реформировать службу маркетинга и внедрить ряд тактических и стратегических изменений, которые помогут компании не только выйти из кризиса, но начать стремительное развитие. 

Владелец думал около месяца и потом решил, что нам с ним не по пути. Единственное, что он сделал - это уволил сотрудников отдела маркетинга, после чего ушел и его руководитель. Но в этом подразделение не было никого из его личных друзей и знакомых. 

Владелец компании, будучи на тот момент, ее руководителем, не хотел принимать непопулярные решения. И ради личного спокойствия пожертвовал бизнесом.  

Компания осталась жить, но в усеченном виде и потеряла ведущие позиции на рынке в своем сегменте. Так и живет до сих пор между жизнью и смертью.  

Принятие решений – основная составляющая выполнения любой функции руководителя 

Принятие решений – это суть управленческой работы. Именно за это платят деньги СЕО, ТОП менеджменту и менеджерам среднего звена.  

Каждый день приходится решать те или иные вопросы. Кого принимать на работу, как ответить клиенту или контрагенту, что делать с наездом проверяющих органов, какие шины купить в служебный автомобиль, какую лучше выбрать стратегию продвижения, в каких медиа давать рекламу, как увеличить прибыль компании, что делать с ушедшим в запой водителем, какой бюджет лучше утвердить, как снизить затраты и что делать для увеличения прибыли. Эти и множество других, мелких и более сложных решений руководитель должен принимать постоянно. 

В теории менеджмента есть различная классификация принимаемых управленческих решений. Наиболее широко распространенное разделение:

1.  По функциональному содержанию:

a. Плановые

b. Организационные

c. Контролирующие

d. Мотивирующие

2. По характеру решаемых задач:

a. Экономические

b. Технологические

c. Организационные

d. Технические

3. В зависимости от уровня выработки решений

a. Индивидуальные 

b. Коллективные

4. По уровню целей:

a. Стратегические

b. Тактические

c. Оперативные (текущие)

5. В зависимости от подходов к принятию решений:

a. Интуитивные

b. Рациональные

c. Рискованные

d.осторожные 

Часть из вышеперечисленных, решений руководитель делегирует своим нижестоящим менеджерам или специалистам. Например, с покупкой автопокрышек на служебный автомобиль вполне может справиться сам водитель и руководителю не обязательно вникать в подробности этой покупки, выбирая модель и рисунок протектора. Искусство делегирования – это еще тот вызов! Эта тема для отдельной статьи, и мы обязательно о ней как-то поговорим. 

Однако, большую часть управленческих решений руководитель принимает самостоятельно. 

Я люблю истории знаменитых руководителей, рассказывающих о своей практике управления. Одна из моих любимых книг – «Карьера менеджера» Ли Якокка, человека - легенды, не один раз спасшего американскую автомобильную промышленность. На самом деле, вся книга Ли Якокко состоит из описания его решений. Одну из проблем, которую ему пришлось решать на заводе «Форд», это учить молодых выпускников Гарварда принимать самостоятельно, быстро, часто интуитивно управленческие решения. Сам Ли Якоккка часто принимал непопулярные, рискованные очень быстрые решения. Когда нельзя было долго думать взвешивать, анализировать, отмерять. 

И вот тут мы подходим к причинам, которые мешают руководителям делать Это! 

Случай из практики 

Пару лет назад, будучи Кантри директором одной крупной международной организации я лично пригласил на должность одного из своих заместителей. Большого специалиста в своем деле, хорошо знающего сферу, в которой мы работали и человека, который снимет с меня часть головной боли. Скажу честно, интуитивно мне этот человек всегда был неприятен. Я знал давно этого специалиста. Но нужно было срочно закрыть вакансию и логика мне подсказывала он может стать хорошим сотрудником. 

В начале, пока шел испытательный срок, проходил адаптационный и ориентационный период вроде все шло достаточно неплохо. Однако потом, я с удивлением, обнаружил, что «король то голый»! Заместитель явно не тянул ни в плане знаний и профессионализма, ни в плане управленческих качеств. Человек оказался поверхностным, глубоко не разбирающимся в сфере. С разных сторон, как из вне организации, так и внутри, ко мне стекалась негативная информация о его непорядочности и даже мошенничестве. Более того, у человека начались конфликты в коллективе, конфликты как профессионального, так и личностного плана. 

Как руководитель, я понимал, что с таким работником пора прощаться. Но мне так не хотелось снова искать нового сотрудника на должность, которую мы не могли закрыть в течение года.  

Через определенное время я принял для себя решение уходить из компании. И, тем более, мне было не до смены этого зама. 

В результате ситуация зашла слишком далеко. Работа структурного подразделения была нарушена. Заместитель, понимая, что с ней рано или поздно попрощаются занялась своим собственным PR, вместо выполнения функционала. Начала создавать какие-то непонятные коалиции и группы в свою поддержку. Таким образом решение этой проблемы досталось моему наследнику, после моего ухода. 

Что мешает руководителю делать Это 

В моем случае причиной задержки в принятии решения было мое нежелание снова окунуться в процесс рекрутинга, тратить нервы на прощание с сотрудником. И, признаюсь честно, определенное нежелание признать свою ошибку с кандидатом. А также нежелание делать серьезные изменения после принятого решения уходить из компании в свой бизнес. 

Я хотел до определенного уровня «заморозить» непростое решение. И эта одна из распространенных ошибок руководителей. В чем же причины? 

Причина 1: Нежелание вносить изменения, в работающий механизм

 Производственные процессы налажены, механизм, хоть в каких-то моментах скрипит, но работает. Зачем разрушать его? Да, чувствуется, что подшипники надо менять, но пока ведь работает? Беда в том, что в бизнесе ты либо идешь вверх, либо начинаешь падать вниз и, чем дольше задерживаются необходимые действия, тем круче становится это падение в пропасть. 

Причина 2: Умный человек сомневается 

Еще одна причина, почему руководители не принимают решения – это подверженность сомнениям. «А правильно ли я сделаю, если пойду этим путем? А может мы еще недостаточно все просчитали? Нет прибыли, но давайте попробуем еще вот это? Может стоит изменить дизайн? Может стоит изменить рекламу? Может нужно еще полки в другой цвет раскрасить?». Чаще всего, опытный руководитель интуитивно чувствует, что возможно этот проект уже мертвый и надо честно в этом признаться и закрыть его. Есть хорошая индийская мудрость: «Лошадь сдохла, слезь с нее!». Не надо пытаться ее реанимировать, кормить лучшим овсом, мыть шампунем от Шанель или хлестать плетками из самого крутого секс-шопа Берлина. 

Причина 3: Дефицит информации

Любые решения принимаются в условиях дефицита информации. Мы выходим утром из дома и размышляем брать или не брать зонтик. Что мы делаем? Ориентируемся на прогноз погоды, память как было в эту пору года в предыдущие годы и смотря на небо за окном. Но вся эта информация только частична. Поэтому мы можем весь день протаскать зонтик в сумке так им и не воспользоваться.  

Часто руководители хотят принимать решения, основываясь на 100% фактах. Чего не бывает в нашей жизни никогда! В погоне за большим количеством фактов теряется время. А в 21 веке, когда важно быть на 15 минут впереди конкурента время – самый важный ресурс. Это не значит, что ваш бухгалтер не должен просчитать самый пессимистичный сценарий и ваш маркетолог не должен сделать анализ рисков и разработать стратегию их преодоления. Но когда уже основная информация у вас есть на столе, слушайте свою интуицию и, черт возьми, примите уже наконец решение! 

Самые сложные решения для руководителя это решения по персоналу. Нерадивому персоналу. Когда сотрудник косячит мы начинаем слишком много о нем думать. Начинаем его окучивать, словно засыхающее дерево в саду. Отправляем его на еще один тренинг, проводим Н-ю душеспасительную беседу. Думаем: «А может нужно еще дать второй, третий, четвертый, пятый шанс, может еще нужно помочь как-то?»  

Один мой хороший знакомый на заре моей управленческой карьеры, когда я ему пожаловался, что меня гложут сомнения относительно одного из подчиненных, сказал мне следующее: «Если начинаешь слишком много думать о сотруднике, пора прощаться». Скажу честно, как только меня начинали грызть сомнения по тем или иным членам команды, которые становились слабым звеном. После того как я сделал с ними пару бесед и вложил какое-то время, силы и финансы в их развитие, я часто вспоминал слова своего друга. Если я начинал слишком много думать об этом подчиненном, наступало время сказать друг другу «до свидание». А по поводу шансов мой любимый доктор Хаус говорил: «Не будь жмотом, дай человеку второй шанс. Не будь идиотом, не давай ему третий». 

Как научиться принимать непопулярные решения 

Александр Сергеевич Пушкин в своем произведении в уста царя Ивана Грозного вложил слова: «Ох тяжела ты, шапка Мономаха!». Короны царей и королей действительно были физически тяжелы от плотного материала, обилия драгоценных камней и металла. Но самая большая тяжесть - ответственность руководителя. И чем выше ранг, тем выше ответственность. Потому как за результатами твоих решений стоят не только твои подчиненные, но их семьи, их дети, возможно их престарелые родители; поставщики, партнеры, акционеры. А может быть и дело всей твоей жизни! 

Легко награждать людей грамотами и премиями, легко открывать новые подразделения и запускать на рынок новый товар. А, что, если надо принимать не популярные решения? Уволить партнера, который перестал выполнять свои функции и тормозит бизнес сегодня, закрыть филиал, который уже год как убыточный или прекратить выпуск товара, в который были вложены сотни тысяч на разработку и выпуск на рынок.  

Как научиться принимать непопулярные решения? 

Во-первых, любое решение необходимо принимать, руководствуясь определенным алгоритмом:

1. Диагностика проблемы. На данном этапе необходимо сделать дерево проблем и понять глубинные причины сложившейся ситуации, чтобы видеть, с чем на самом деле надо бороться. Потому как та, что лежит на поверхности, может быть всего лишь следствием реально существующей проблемы.

2. Следующий этап определение ограничений и критериев решения проблемы. У каждого руководителя есть определенный набор ограничений, диктуемый ему акционерами, рынком, партнерами, профсоюзами и пр. Важно также понимать, что будет критериями успешности принятого решения.

3. Выбор альтернатив, третий шаг в приятии решений. Хорошо бы провести мозговой штурм вместе с управленческой командой, расширив количество возможных альтернатив, чтобы на следующем этапе ограничить это количество, проведя оценку альтернатив.

4. На этапе оценки альтернатив, важно собрать как можно больше информации о возможных последствиях того или иного решения. Сделать оценку рисков.

5. Последние этапы принятия решений – это выбор альтернативы и непосредственно внедрение принятого решения. 

Во-вторых, важно принимать решения в соответствии с законодательством страны, корпоративными стандартами и правилами. Часто в своей практике, может, потому что мое первое образование юридическое, я говорил: «не знаешь, как действовать, действую по закону, не ошибешься».  

В-третьих. Особенно это касается решений, которые ограничивают права подчиненных. Снижают зарплату, ведут к сокращению, изменению условий труда и пр. Такие решения нужно готовить заранее, и не просто их продавать, а делать самих сотрудников участниками этих решений, советоваться с ними, открыто просить помощи, вовлекать их самих в процесс принятия решений. Таким образом, вы не только облегчите внедрение изменений, а и выявите действительно лояльных сотрудников.  

Когда вы принимаете не популярные решения важно максимально информировать свою команду на разных уровнях, причем информировать лично и несколько раз. У людей часто «бананы в ушах», им нужно одно и тоже сказать несколько раз и с разных сторон, переспросить правильно ли они поняли, снова рассказать. Не бойтесь опускаться на уровень самого рядового сотрудника и делать своим союзником даже дворника и уборщицу, если вы принимаете решения, которые влияют серьезно на реструктуризацию предприятия.

 "Принятие сложных решений, собственно, и есть ремесло менеджера. Ищите, предлагайте, отказывайтесь, торгуйтесь и принимайте предложения! Действуйте!" – призывает американский предприниматель, автор книг по менеджменту, основатель компании Rich Dad's Organization Роберт Кийосаки. 

В качестве заключения статьи хочу привести еще один случай из практики. 

Руководителем регионального офиса одной крупной международной компании была выбрана давно работающая сотрудница этой компании на различных управленческих позициях.  

Регион состоял из 24 стран Центральной и Восточной Европы, где в каждой стране были Кантри Директора и свой собственный совет директоров. Компания находилась в стадии серьезного реформирования, а в некоторых областях даже кризиса.  

В таких случаях решения должны приниматься быстро, жестко, с единственной целью выйти из кризиса и вырваться вперед в достижении результатов. 

К сожалению, человек боялся принимать судьбоносные решения, зацикливался на второстепенных, не слушал и не слышал руководителей на местах и своих Топ менеджеров. Регион, продолжал находиться в кризисе, все больше и больше стагнировал. Лучшие кадры покидали компанию. Страны жили своей собственной жизнью, дистанцировавшись от головного офиса, а региональный офис погряз в своих собственных интригах и корпоративном болоте. 

Что самое страшное: будучи не на своем месте, не принимая решения и находясь постоянно в стрессе, новый региональный директор через год получает достаточно тяжелый инсульт и уходит от руководства компанией. 

Работа руководителя – это принятие решений. Если вы как руководитель не умеете делать Это, вы рискуете не только крахом своей компании, но и своим собственным здоровьем.

* Случаи из практики являются собирательным образом. Любые совпадения с реальными компаниями, организациями и людьми случайны.