Цена ценности. Часть 2. Апостолы идеи
О ценности команды для инвестора
Этот блог - вторая часть моего цикла блогов, объединенных идеей ценности. В первой части речь шла о цене ценности. Во второй части речь пойдет о роли команды.
Довольно давно япоймал себя на том, что когда я анализирую и сравниваю схожие проекты, зачастуюя веду себя так, будто выбираю, к какому религиозному движению примкнуть. Первое,на что мне хочется обратить внимание – это не на детали Executive Summary, а наличности фаундеров. Хочется узнать о них как можно больше, пообщаться «зажизнь», определить их внутреннюю мотивацию, попробовать смоделировать, как ониповедут себя в той или иной ситуации. В конце концов, оценить по субъективномукритерию «нра-не-нра». И уже только потом поговорить о проекте.
Позже я прочитал,что точно так же себя ведут и другие, в том числе всемирно признанные,венчурные инвесторы. Они понимают, что за очень короткий срок в проекте можетизмениться почти всё: продукт, бизнес-модель, сегмент рынка, на который этотпродукт ориентирован,… список можно продолжить. Но команда останется. Именно командасоставляет основу всего проекта и аккумулирует ценности. Более того, средствадоверяются не абстрактному проекту, а вполне конкретным людям.
Поэтому оценкакоманды – это один из важнейших этапов valuation проекта. Чего только не делают,чтобы ее оценить: проводят глубинные, экстремальные интервью, проверяют мотивациюи систему ценностей, анализируют соционические типы, харизматичность и многочего еще. Часто - формально, еще чаще - бесполезно.
С практическойточки зрения, команда «должна» соответствовать тем ценностям, которыесобирается принести в мир. Она должна генерировать денежные потоки, продаватьпроект клиентам и инвесторам. Должна быть готова расти, часто - сосверхзвуковыми скоростями. Должна быть креативной, регулярно создавая нечтоинновационное. Должна привлекать к себе (или своему продукту) потребителей, приэтом удерживая их если не в восторженном, то хотя бы в благосклонном состоянии.Между самими участниками должны быть четко разграничены зоны ответственности заценности (не путать с функциональными ролями, о которых позже). И еще:отцы-основатели должны быть преданными апологетами, читай – апостолами, идеипроекта. Они должны верить в свой успех и заражать этой верой окружающих… Можнокупить практически любую компетенцию. Но нельзя купить веру.
Тут я сделаюнебольшое отступление, чтобы объяснить, что, несмотря на явные параллели сC-level функциональными должностями, ценности несколько сложнее иответственность за них функционально намного богаче. Велик соблазн отдать наоткуп финансовые потоки CFO, рост – CBDO, интеллектуальную собственность CTO(или креатив - CDO), лояльность и бренд - CMO. Очень многие команды вольно илиневольно совершают эту ошибку. Совершал ее и я.
Так, генерированиеденежных потоков – это как продажи, так и фандрайзинг, на которые влияютинтеллектуальная собственность и количество лояльных (или потенциальнолояльных) клиентов. Без них рост невозможен. Интеллектуальная собственность икреатив могут рассматриваться изолированно, но они однозначно влияют налояльность и, как следствие, на денежные потоки... И так далее - взаимосвязи цикличны,рекурсивны и именно поэтому напоминают о множестве Мандельбота или Джулиа.
Поэтому внутри командыфаундеров сложно провести жесткие функциональные границы. И именно поэтомутаких многофункциональных предпринимателей так мало. Ведь не каждому под силупонять (пусть и неосознанно) то, как его целенаправленные действия повлияют на другиеценности.
Есть еще одноважное свойство, о котором я расскажу более подробно. Это pivot. Очень частопроект проваливается, потому что команда не сделала вовремя поворот (pivot) покоманде, т.е. не сместила фокус членов команды на ценность. Или не отказаласьот услуг человека, который не способен удерживать фокус на ценности, из-за чегоона попала в «падчерицы». Надо сказать, что все без исключения успешныекомпании проходят этап пересмотра участия фаундеров в управлении бизнесом и,иногда, с треском вываливают за борт проштрафившихся учредителей.
Если кто-то думает,будто инвестирование - это легкий и увлекательный процесс, то он будет прав лишьотчасти. Всегда (и чем раньше - тем лучше) имеет место конфликт. Первыйконфликт, с которым сталкивается инвестор, - это конфликт учредителей.
Конфликт может бытьострым или сглаженным, но он присутствует всегда, так как конечные целиинвесторов и членов команды редко когда совпадают на 100%, часто они несовпадают совсем. Одним из методов разрешенияэтого конфликта (а заодно и оценки команды) может быть формат предварительногоакционерного соглашения. Заключение такого соглашения - это важнейший этап впостроении успешного бизнеса, поскольку он выявляет отношение учредителей ксобственности и к материальным благам. Тут срывается множество сделок, ипроисходит естественный отбор, поскольку вскрываются глубинные и невербализованныемотивы участников процесса.
Не вдаваясь вдетали возможных вариантов дополнительной оценки команды проекта, отмечу однуособенность: крайне редко проект удается поднять силами одного учредителя. Чаще- двумя, чуть реже тремя и более. Это косвенно подтверждает то, что одинчеловек крайне редко способен одинаково эффективно создавать сразу все ценностибизнеса. Ряд известных инкубаторов и акселераторов даже отказываются приниматьзаявки от проектов, в которых менее двух и более четырех основателей.
Хочу обратитьвнимание на то, что мы неспроста не говорим о квалификации основателей. Частофаундер не обладает некой необходимой компетенцией, поскольку ее не было в видуинновационности и дизруптивного характера проекта. Поэтому мы не гонимся зазвездными регалиями членов команды. Возможно, что именно тот проект, которымони сейчас живут, и принесет им такие регалии. Мы смотрим на то, насколькочлены команды готовы меняться под внешними воздействиями, учиться и приниматьтрудные решения. Наверное, поэтому о нас говорят, как об инвесторах, которыепредъявляют жесткие требования и выставляют планку довольно высоко. Но ведь длянас процесс инвестирования не имеет обратного хода. Если уж мы беремся, то боремсяза успех до конца.
- Бізнес-моделі для розвитку та масштабування вашого бізнесу: що сьогодні працює? Сильвія Красонь-Копаніаж вчора о 19:50
- Цивільний позивач, як учасник кримінального провадження Євгенія Тонконожко вчора о 15:29
- Суб’єктність замість паніки Євген Магда вчора о 13:58
- Ймовірність досягнення режиму тиші Георгій Тука вчора о 12:34
- Виробнича інфляція: як українським підприємствам зберегти конкурентоспроможність Денис Корольов вчора о 12:06
- Перфоманс-маркетинг 2025: 10 інструментів для масштабування лідогенерації Андрій Волнянський 16.03.2025 19:58
- Міжнародна інтеграція українських університетів: як вийти на глобальний рівень Віталій Кухарський 16.03.2025 19:53
- Генрі Форд: агресивний менеджмент, що врятував Ford Motor Company Наталія Качан 16.03.2025 18:52
- Філософія та практика поділу майна подружжя в Україні Світлана Приймак 16.03.2025 12:05
- $50 млн компенсації від Starbucks за опік паху гарячою кавою Дмитро Зенкін 16.03.2025 12:00
- Фінансові вигоди від цифровізації: як скоротити витрати та покращити фінансову прозорість? Олександр Вернігора 15.03.2025 11:31
- Будівництво на прибережній смузі: деталі розгляду скарги Павло Васильєв 15.03.2025 00:00
- Закон 12093: что следует знать о скидках на штрафы ТЦК Віра Тарасенко 14.03.2025 23:07
- Облігації у 2025: золота можливість чи пастка? Петро Цибуля 14.03.2025 13:23
- Drill, БЕБ, drill Євген Магда 14.03.2025 11:43
-
"45 до кінця року". Що буде з курсом валют після рішень Нацбанку
Фінанси 5342
-
Найбільш високооплачувані актори: хто заробив мільйони та як їм це вдалося
Життя 2395
-
Один з найбільших зернотрейдерів у світі продав агрохолдинг у РФ "з великим дисконтом"
Бізнес 2214
-
Каталонія — не лише море й архітектурні шедеври Гауді. Гід найцікавішими містами унікального регіону
Життя 1851
-
Вітамін B6: суперфуд для мозку чи маркетинговий хід — розбираємо тренд
Життя 1763