До Вашої уваги - Топ-3 проєктів боротьби із фінансовим шахрайством 2024 року.
Перед тим, як розповім про кейси корпоративного шахрайства - 2024, хотів би написати буквально декілька тез, щодо тенденцій боротьби з антифродом на локальному та глобальному ринках.
Доти, доки в бізнесі будуть працювати люди, він буде під ризиком удару фін. шахраїв, адже природа біомонітору часто керована алчними інтенсивами;
Автоматизація бізнес-процесів - закопує фрод фактор нижче під поверхню компанії, отже важливо приділяти фокус тим бізнес-процесам що автоматизуєте у себе в компанії;
Довіра, як і раніше є стимулом до скоєння недобросовісних дій.
Кращий інструмент боротьби із фродами - це постійне вдосконалення системи контролів в компанії;
Необхідно забезпечувати контролі виконання контролів. Що прописано на папері, потрібно бути виконаним.
А тепер 3 кейси форензик спливаючого 2024 року.
Кейс #1: самокерована вечірка в закупівлях.
6 місяців роботи в режимі 24/7 збоку команди форензик аудиторів.
Сума неефективного використання грошового потоку - 300 млн грн +.
Основні учасники вочевидь підозрілої схеми - топменеджери компанії.
Напрямок компанії що опинився в зоні ризику - закупівлі.
Маленька ремарка: пам’ятаємо аксіому, що компанія втрачає кошти в місцях закупівель (там, де кошти виходять за межі компанії), та реалізації - там, де вони потраплять в компанію.
Отже, недосконалості в системі контролю, завдяки яким реалізація схеми стала можливою:
Кооперація менеджерів компанії з метою здійснення схеми: 1 менеджер затверджує регламент в односторонньому порядку, іншими підтверджує оплату згідно з рахунком. За статистикою (світовою та моєю особистою, найбільші суми втрат відбуваються внаслідок кооперації топменеджерів та викривлення фін. звітності компанії);
Недостатній рівень забезпечення первинними документами. Як то кажуть: те, що не зафіксовано на папері або в обліковій системі, того не існує;
Дуже високий рівень довіри збоку власника. Пам‘ятаємо, що довіра - один із найбільших факторів виникнення фроду в компанії;
Відсутність достатнього контролю збоку служби внутрішнього аудиту;
Відсутність процедури тендерних закупівель згідно з матеріальною статтею бюджету компанії;
Відсутність ротації постачальників;
Наявність конфлікту інтересів між постачальники та топменеджерами компанії - наявність пов’язаних осіб;
Формалізм в заключенні контрактів;
Даний напрямок закупівель жодного разу не перевірявся зовнішнім аудитором за останні 5 років.
Відсутність - (англ. - helicopter view - погляду ззовні) на компанію збоку зовнішнього партнера, призводить до виникнення непрозорих процесів та втрат в компанії.
Рекомендації після проведення процедури форензик аудиту:
Введення процедури та прописаної політики тендерних закупівель;
Ротація підрядників щопівроку;
Перегляд тарифу за яким працювали з підрядниками в сторону його зменшення;
Вимога щодо наявності 100 % первинної документації по всіх контрагентах;
Виключення підрядників із конфліктом інтересів;
Подовження процесу затвердження матеріальних транзакцій - 4-6-8 eyes principle;
Кадрові зміни.
Кейс #2: фінансовий цунамі.
Після проєкту форензик мені особисто запропоновано стати членом наглядової ради компанії замовника, що насправді є досить розповсюдженою практикою.
Погодився.
Галузь: фінансова;
Виручка: річна виручка компанії вражаючих - $6 млрд.
Задача проєкту:
1. Аналіз загроз зовнішнього та внутрішнього характеру;
2. Перевірка партнера та підконтрольного партнеру топменеджменту;
3. Аналіз рівня системи внутрішніх контролів;
4. Виявлення ризикових схем, метою яких є незаконне відчуження активів компанії;
5. Надання рекомендацій щодо виправлення наявних помилок в обліку та посилення системи контролів;
6. Підвищення прозорості бізнесу;
7. Покращення рівня кібербезпеки.
Основні знахідки:
1. Відсутність облікової політики;
2. Децентралізація функції бюджетування, що призвело до викривлення фін. результату;
3. Наявність безтоварних операцій;
4. Відсутність підписаних із С-level договорів NDA, NCA;
5. Недостатня автоматизація обліку та можливість змінювати облікові дані заднім числом;
6. Конфлікти інтересів між працівниками в частині пов’язаних осіб;
7. Схема салямі при заключенні договорів;
8. Відсутність обліку основних засобів;
9. Непрозоре проведення закупівель;
10. Відсутність SHA та партнерського договору.
Сума в зоні ризику - $16 млн.
Сума нематеріальна у порівнянні із виручкою, але принципова для власника.)
Крім об’єктивної користі в частині структурування фінансових потоків та бізнес-процесів, форензик носить функцію заспокоєння власника компанії, адже після чекапу зрозуміло що потрібно лікувати, адже більше не має стану невизначеності.
За статистикою, кожен з нас витрачає значну частину життєвої енергії на питання - невизначеності.
Кейс #3: аграрна вакханалія.
Галузь: агро.
Фабула: мажоритарний 75% акціонер вийшов з операційного контролю ще до початку війни.
За останні 4 роки компанія не показувала операційного прибутку, відповідно замовник - не розподіляв дивіденди, тому що нічого було.
Враховуючи той факт, що конкуренти в цьому ж регіоні демонстрували операційний прибуток, у замовника виникло питання щодо реальності фінансового результату.
Як наслідок проведеної процедури форензик виявлена сума ризикових операцій склала приблизно 10 % від виручки підприємства.
Отже, виявлені ризики:
1. Відсутність облікові політики на підприємстві, щодо логічно призвело до викривлення фінансового результату;
2. Невірне нарахування амортизації;
3. Відсутність первинних документів по ряду матеріальних операцій із контрагентами;
4. Наявність позабалансових активів, що не поставлені на баланс компанії, очевидно куплені за готівку;
5. Наявність готівкових операцій, що потенційно могли бути не відображені в обліку;
6. Облік ГСМ ведеться із помилками бух. обліку;
7. Проблемна дебіторська заборгованість з якою зовсім не працює юридичний департамент;
8. Неправильне формування собівартості продукції, що також призвело до викривлення фінансового результату;
9. Неспівпадіння відображення ПДВ в декларації та обліку компанії;
10. Штрафи за несвоєчасну сплату податків;
11. Ризик безтоварних операцій;
12. Ризик продаж продукції за готівку без відображення в упр. обліку.
Рекомендації:
1. Хоча б раз на рік проводити податковий та фінансовий аудит;
2. Прописати облікову політику на підприємстві;
3. Контролювати дебіторську заборгованість;
4. Регулярно проводити незалежну інвентаризацію оборотних та необоротних активів;
5. Відновити первинні документи та частково облік;
6. Власнику поставити свого фін. контролера (ФК) замість родича ФК партнера - очевидний конфлікт інтересів.
Вихід з операційного контролю дорівнює втраті бізнесу. Щоб цього не сталося, потрібно проходить регулярний фінансовий чекап у вигляді процедури #Forensic.
Висновок:
Не існує ідеальних людей та ідеальних компаній, але застосування принципу - кайдзен - постійного вдосконалення процесів компанії, це шлях найсильніших підприємців.
Це шлях переживань, та інколи, втрат здавалося найближчого оточення, але сучасні конкурентні умови диктують саме такий підхід до першої трійки найсильніших компаній.
Процес розвитку - це завжди динамічних процесів через здійснення надзусиль, адже звичайних зусиль вже недостатньо, в залік приймаються лише надзусилля, а статика нікому нецікава через те, що і перша трійка гравців з кінця ..)
