Таланты VS Исполнители

Наряду со всеми преимуществами наличия в компании талантливых сотрудников, существует масса рисков, связанных с такими специалистами: проблемы удержания, мотивации, поиска и т.д. И тем не менее, с одними добросовестными исполнителями компания никогда не достигнет амбициозных результатов. Существует ли какой-то оптимальный баланс, идеальное соотношение между количеством в компании талантов и просто хороших исполнителей? Попытаемся разобраться далее…

Но начну я с небольшой категоризации людей, которые приходят к нам на собеседования. Условно я разделяю их на 3 категории:

1) первая категория - исполнители, которые осознают свою роль в компании и им это нравится, у них нет каких-либо амбиций роста, желания большей ответственности или расширения круга задач;
2) вторая – таланты, амбициозные сотрудники, у которых есть все основания для своих «аппетитов», с ними нужны отдельные методы работы;
3) и наконец, самая опасная категория – сотрудники с необоснованно завышенными амбициями, не имеющие подкрепления талантом или соответствующим опытом.

Наличие талантов в нашей команде всегда приветствуется, но компания не может состоять только из талантливых сотрудников. Как правило, у таких людей много амбиций, стремлений, а если  в какой-то момент они не дадут им выход, возникают различного рода конфликты. Например, когда у сотрудника есть желание двигаться по карьерной лестнице с одной скоростью, а компания в данный момент по ряду причин развивается с другой скоростью, тогда у него возникает недовольство, желание найти другую работу или начать собственный проект. По моему личному опыту, было ряд талантливых сотрудников, которых хотелось продвигать, давать финансовую мотивацию, но темп развития бизнеса не совпадал с их виденьем роста. Выход из этой непростой ситуации всегда неприятный, вплоть до расставания. Была и обратная ситуация: на протяжении 5 лет у нас был очень исполнительные и ответственный офис-менеджер, который не проявлял каких-либо амбиций роста. Человека абсолютно все устраивало, он безукоризненно выполнял свои задачи. Однако через некоторое время у него проснулось желание расти дальше, и мы поддержали эту инициативу. Мы стали обучать человека, инвестировать в него, и теперь имеем в штате квалифицированного консультанта по маркетингу, чем очень довольны. Я очень ценю людей, которые стремятся к развитию и всегда готова всячески это стимулировать.

К сожалению, хороших исполнителей очень мало. Они отлично выполняют свою работу, долго остаются на одной и той же позиции в компании, что очень удобно для руководителя, это т.н. «надежный тыл». Но я отдаю себе отчет в том, что как бы мне не хотелось, чтобы человек максимально долго занимал свою должность, согласно специфике нашего бизнеса, мы не можем сдерживать развитие своих сотрудников, иначе пострадает весь бизнес.

Как же можно минимизировать перечисленные мною сложности работы с Талантами? Мы справляемся с ними, предвосхищая их. Наша компания придерживается принципов открытости в общении, мы строим доверительные отношения со всеми сотрудниками. Общаясь с людьми, искренне интересуясь их ожиданиями и настроениями по отношению к компании, можно заранее выявлять неудовлетворенные потребности сотрудников и обсудить с ними варианты их решения. Например, кому-то может не хватать знаний в той или ной области, мы можем предложить оплачиваемое обучение и т.д.

Решение о публичности и открытости в отношениях с сотрудниками мы приняли незадолго до кризиса. Стали открыто обсуждать финансовые показатели работы компании, потенциальных клиентов и многое другое. Когда люди видят реальную картину, понимают, к чему мы идем и с какими темпами, недопонимания просто не возникает. Через кризис наша команда прошла без потерь: ни с кем из сотрудников мы не расстались. Для меня это очень большой показатель.

Также наши сотрудники получили практически полную самостоятельность в рамках своих проектов, чего ранее не было, т.к. мы контролировали каждый шаг. Но со временем люди получили неоценимый опыт и теперь мы можем им доверять. Это дает дополнительный люфт для деятельности тем сотрудникам, которые стремятся к большей ответственности, самостоятельности, большему кругу задач и здесь мы эту потребность полностью удовлетворяем. В плане финансовой мотивации, все сотрудники завязаны на прибыль. Поскольку каждый сотрудник знает о результатах компании, он четко понимает, на какой размер бонуса он может рассчитывать. Я придерживаюсь полной открытости и прозрачности в этих вопросах.

Кроме этого, с недавнего времени я предпочитаю брать на работу более зрелых людей, с профессиональным и жизненным опытом. Молодые (до 25 лет) и амбициозные специалисты хотят «Все и сразу!». Так нет бывает. А люди постарше более сознательно подходят к вещам, отлично чувствуют своевременность и адекватность своих амбиций. Я считаю, что если человек по-настоящему отдан тому, что он делает, то он сам видит темпы развития его карьеры и вопросов недопонимания не возникает.

И последнее, нет ни одного бизнеса, который мог бы успешно существовать исключительно с командой талантливых и амбициозных сотрудников. Кто же тогда будет выполнять такую важную и необходимую текущую работу? Идеальный баланс для каждой компании свой, в зависимости от рода деятельности. В нашем бизнесе соотношение исполнителей и талантливых сотрудников на сегодняшний день примерно 1:3.  Но на разных этапах развития компании требуется разное соотношение людей в команде, необходимо контролировать его на интуитивном уровне. Иногда мы ощущаем, что требуется подключать исполнителей, в иной раз не хватает именно талантливых сотрудников. Несколько месяцев назад мы как раз ввели новую должность – аналитик. И таким образом серьезно разгрузили руководителей проектов, которые отныне не тратят время на выполнение столь затратных по времени и ресурсам текущих задач. Консультанты получают готовую, обработанную информацию, что значительно оптимизирует их работу.  Пока я вижу, что этот шаг очень себя оправдывает.