В окружении конфликтов (Сроки VS Цена, часть 2)

Мы часто слышим об операционных конфликтах интересов как внутри компаний, так и между звеньями цепи поставок или между партнерами, что давно многими воспринимается как данность. Например, традиционные постоянные конфликты между продажами и производством, м

Мы часто слышим об операционных конфликтах интересов как внутри компаний, так и между звеньями цепи поставок или между партнерами, что давно многими воспринимается как данность. Например, традиционные постоянные конфликты между продажами и производством, между финансовой службой и маркетингом. Как выживают подразделения / компании в таких конфликтах? 

Чаще они решаются на пользу тех, кто обладает большей "силой бренда", возможностью диктовать/продавить свои интересы в противовес интересам своего партнера. И очень редко мы являемся свидетелями ситуации, когда оба партнера стараются прислушаться друг другу, найти решения, позволяющие в полной мере удовлетворить интересы обеих сторон – так называемое win-win решение. Причем, можно с уверенностью сказать, что в последние годы такая тенденция скорее усугубляется.

В прошлом году мы провели серию провокационных бизнес-рингов, которые затрагивают наиболее хронические, болезненные конфликты, беспокоящие многие бизнесы, но, тем не менее, остающиеся нерешенными до сих пор. На такие события мы пригласили экспертов – игроков рынка, представляющих полярные точки зрения. И в их горячих дискуссиях были рождены 3 вывода, которые характеризуют текущие методы ведения бизнеса и которые не приближают бизнес-сообщество к продуктивному решению данных конфликтов.

(Примечание: см. начало в предыдущем посте)

Подзаказное производство: сроки VS цена

К подтверждению вышесказанного можно отнестиеще одно открытие, возникшее на втором ринге. Обсуждалась хроническая проблемадругой отрасли – производства под заказ (машиностроение, мебельнаяпромышленность и др.), где каждый исполнитель старается выполнить заказ клиентав обещанный срок, так как для некоторых заказчиков даже 1 день опоздания можетвылиться в огромные денежные потери (утерянные продажи, недополученнаяприбыль). Осознавая это и принимая во внимание тот факт, что большинствопроизводителей хронически задерживают сроки выполнения заказа, многие заказчикистрахуются от этого (либо дополнительным запасом продукции, либо временем,запуская свой заказ заблаговременно и финансируя его).

Невзирая на это, критичным фактором выборапоставщика по-прежнему является… цена, получаемая в ответ на проводимыебесконечные тендеры. Компании готовы рисковать качеством и своевременностьювыполнения заказа ради более выгодной цены заказа. Аргументами тех, кто считаетфактор «низкая цена» наиболее весомым является нестабильность экономическойситуации в стране и колоссальное падение спроса на многих рынках в результатекризиса. Их логика следующая: если я должен конкурировать с другими компаниямина существующих условиях, значит, я должен выигрывать за счет более низкойцены; если я должен давать низкую цену, я должен серьезно оптимизироватьзатраты на производство продукции и экономить повсеместно. Такая стратегиявовлекает компанию в бесконечную череду компромиссов между экономией и качеством,что в конечном итоге не приведет компанию к лучшим позициям на рынке вдолгосрочной перспективе; это стратегия «ниспадающей спирали».

Радует тот факт, что на бизнес-ринге былонесколько предприятий, которые в свое время приняли решение во главе углапоставить фактор «надежность» и любыми способами стараются его обеспечивать,даже если это будет стоить дополнительных затрат. Они это делают и ужезаслужили репутацию не дешевых, но супернадежных компаний, к которым обращаютсяи в первую очередь, и тогда, когда «регулярные» поставщики нещадно подвели.

Речь идет о том, хочешь ли ты болтаться в«красном океане», или твоя цель - создать «голубой океан». Под красным океаномподразумевается любой из существующих рынков, где большое количествоконкурентов пытаются превзойти друг друга в рамках давно установленных правилконкурентной борьбы. По мере насыщения рынка перспективы роста и полученияприбыли у компаний становятся все более сомнительными, а растущая конкуренцияокрашивает "воды" этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет. Под"голубым океаном" подразумевается совершенно новое, неизведанноерыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос тольконачинает создаваться, а компании-новаторы имеют хорошие шансы для увеличенияприбыли и быстрых темпов роста. Сегодня наступает эра «голубых океанов» и тем,кто быстрее это поймет, выйдет из «порочного круга» гонки за лучшей ценой,будут открыты колоссальные возможности для роста и генерации большей прибыли.

Вывод №2: многие предприятия все еще склонныдействовать по накатанным методам, им очень сложно «выпрыгнуть» из общепринятыхустоев. Значит, «запас безопасности» еще есть, но когда он закончится, сложноуже будет создавать и реализовывать «стратегии голубых океанов».