В окружении конфликтов (Сроки VS Цена, часть 2)

Мы часто слышим об операционных конфликтах интересов как внутри компаний, так и между звеньями цепи поставок или между партнерами, что давно многими воспринимается как данность. Например, традиционные постоянные конфликты между продажами и производством, между финансовой службой и маркетингом. Как выживают подразделения / компании в таких конфликтах? 

Чаще они решаются на пользу тех, кто обладает большей "силой бренда", возможностью диктовать/продавить свои интересы в противовес интересам своего партнера. И очень редко мы являемся свидетелями ситуации, когда оба партнера стараются прислушаться друг другу, найти решения, позволяющие в полной мере удовлетворить интересы обеих сторон – так называемое win-win решение. Причем, можно с уверенностью сказать, что в последние годы такая тенденция скорее усугубляется.

В прошлом году мы провели серию провокационных бизнес-рингов, которые затрагивают наиболее хронические, болезненные конфликты, беспокоящие многие бизнесы, но, тем не менее, остающиеся нерешенными до сих пор. На такие события мы пригласили экспертов – игроков рынка, представляющих полярные точки зрения. И в их горячих дискуссиях были рождены 3 вывода, которые характеризуют текущие методы ведения бизнеса и которые не приближают бизнес-сообщество к продуктивному решению данных конфликтов.

(Примечание: см. начало в предыдущем посте)

Подзаказное производство: сроки VS цена

К подтверждению вышесказанного можно отнести еще одно открытие, возникшее на втором ринге. Обсуждалась хроническая проблема другой отрасли – производства под заказ (машиностроение, мебельная промышленность и др.), где каждый исполнитель старается выполнить заказ клиента в обещанный срок, так как для некоторых заказчиков даже 1 день опоздания может вылиться в огромные денежные потери (утерянные продажи, недополученная прибыль). Осознавая это и принимая во внимание тот факт, что большинство производителей хронически задерживают сроки выполнения заказа, многие заказчики страхуются от этого (либо дополнительным запасом продукции, либо временем, запуская свой заказ заблаговременно и финансируя его).

Невзирая на это, критичным фактором выбора поставщика по-прежнему является… цена, получаемая в ответ на проводимые бесконечные тендеры. Компании готовы рисковать качеством и своевременностью выполнения заказа ради более выгодной цены заказа. Аргументами тех, кто считает фактор «низкая цена» наиболее весомым является нестабильность экономической ситуации в стране и колоссальное падение спроса на многих рынках в результате кризиса. Их логика следующая: если я должен конкурировать с другими компаниями на существующих условиях, значит, я должен выигрывать за счет более низкой цены; если я должен давать низкую цену, я должен серьезно оптимизировать затраты на производство продукции и экономить повсеместно. Такая стратегия вовлекает компанию в бесконечную череду компромиссов между экономией и качеством, что в конечном итоге не приведет компанию к лучшим позициям на рынке в долгосрочной перспективе; это стратегия «ниспадающей спирали».

Радует тот факт, что на бизнес-ринге было несколько предприятий, которые в свое время приняли решение во главе угла поставить фактор «надежность» и любыми способами стараются его обеспечивать, даже если это будет стоить дополнительных затрат. Они это делают и уже заслужили репутацию не дешевых, но супернадежных компаний, к которым обращаются и в первую очередь, и тогда, когда «регулярные» поставщики нещадно подвели.

Речь идет о том, хочешь ли ты болтаться в «красном океане», или твоя цель - создать «голубой океан». Под красным океаном подразумевается любой из существующих рынков, где большое количество конкурентов пытаются превзойти друг друга в рамках давно установленных правил конкурентной борьбы. По мере насыщения рынка перспективы роста и получения прибыли у компаний становятся все более сомнительными, а растущая конкуренция окрашивает "воды" этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет. Под "голубым океаном" подразумевается совершенно новое, неизведанное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос только начинает создаваться, а компании-новаторы имеют хорошие шансы для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Сегодня наступает эра «голубых океанов» и тем, кто быстрее это поймет, выйдет из «порочного круга» гонки за лучшей ценой, будут открыты колоссальные возможности для роста и генерации большей прибыли.

Вывод №2: многие предприятия все еще склонны действовать по накатанным методам, им очень сложно «выпрыгнуть» из общепринятых устоев. Значит, «запас безопасности» еще есть, но когда он закончится, сложно уже будет создавать и реализовывать «стратегии голубых океанов».