Разбираемся в нюансах и тонкостях, как все происходит на самом деле.
Один из вечных вопросов в бизнесе, построении компаний и анализе их успеха: кто должен принимать главные решения и нести за них ответственность?
Давайте начнем с простого вопроса – а что такое команда? Это группа лиц, с разными темпераментами, навыками, энергией, компетенциями, которые объединяются, чтобы достичь одного результата. И здесь важно понимать, что цели у членов команды могут быть разные, но результат, к которому все стремятся – один.
Самым простым и понятным будет пример с футбольной командой: у нападающего цель – забить гол, у защитника цель – не подпустить мяч к воротам, а у вратаря – не пропустить гол. Но результат к которому все стремятся, один – это выиграть игру. Также любая другая команда собирается с общим результатом – выиграть. И люди, что ее составляют должны понимать, что они все стремятся к одному результату.
Сейчас все более популярным становится принцип горизонтального управления – когда команда по многим вопросам принимает решения коллективно. И это очень полезно для команды – давать ей право управлять. Но тут важно понимать, что есть такое понятие, как вводные бизнеса – информация, часто недоступная для всех сотрудников. Но она невероятно важная для принятия решений. Не обладая этой информацией, принять важные стратегические решения просто невозможно.
Но безусловно команде нужно давать возможность принимать решения, чтобы она чувствовала, что она имеет власть, силу, что ее уважают и ценят. Если в таком процессе ей не достает информации, то она должна выступать совещательным органом, набрасывать идеи, быть своеобразной фокус-группой, участниками мозгового штурма и т.д.
Поделюсь показательной историей, однажды в одной компании я занимал позицию руководителя отдела продаж. Мы должны были закупить сезонный товар на зиму – зимний омыватель для машин. Я спросил у своих подчиненных - четырех специалистов по продажам, которые будут непосредственно заниматься этим процессом – сколько нам нужно омывателя? И мне подали заявку с цифрой 20 тонн на месяц.
Я переспросил и раздал им по листочку и попросил написать расписку, что каждый сможет продать по 5 тонн. А если нет, то остатки останутся дома у сейлс-менеджеров :) Конечно же, никто расписку не подписал, но и в итоге мы заказали 10 тонн – чего оказалось вполне достаточно.
Вывод такой, что когда команда берет на себя инициативу – это круто. Но часто команде не хватает ответственности за будущие результаты, за финансы, за ресурсы, за риски. Поэтому здесь я рекомендую руководителям все время задавать команде вопрос – а что, если нет? Готовы ли вы разделить со мной неудачу? И если команда соглашается, тогда им можно спокойно передать этот вопрос на управление. А если же нет – решение будет оставаться за руководителем.
Сейчас многие обсуждают корпоративную культуру компании Netflix (подробнее о ней можно почитать в книге Рида Хастингса и Эрин Мейер). Похожую, но более адаптивную для Украины стратегию я называю менеджментом в стиле коучинг. В моей личной практике 95% вопросов закрывает команда. Но в большинстве своем для Украины это пока не самая понятная практика.
Мы привыкли работать в директивном режиме, что характерный именно постсоветскому периоду. Тогда «красный руководитель» возглавлял любую компанию. Кто он такой? Это жесткий, директивный человек, я босс – я так сказал. И большинство компаний до сих пор работают в этой парадигме.
Но ее надо постепенно устранять. Первые шаги на этом пути – это менять установки и отношение к команде. Например, нельзя увольнять за ошибки, потому что ошибка – это не поражение, а обучение и повод для того, чтобы научится делать лучше. Нужно давать право на ошибку! Это старт новых возможностей и повод улучшить процесс.
Также нужно создавать настоящие доверительные отношения. Доверие не выработать за один день – это продукт взаимодействия, уважения, коммуникации, и даже ошибок. Оно непостоянно, сегодня мы доверяем, а завтра у нас может быть стресс, конфликт и мы теряем доверие или доверяем меньше.
Но суммируя все выше написанное, я считаю, что начинается команда с руководителя. Он подбирает команду под задачи и цели компании, под свой темперамент, с которым ему будет легко общаться и с учетом тех компетенций, которых ему не хватает. Когда приходит новый руководитель, часто в компании случают замены. Ведь людей подбирают под свой стиль управления, коммуникации, виденье обсуждения вопросов. Это правильно и хорошо. И если человека увольняют с команды, это не значит, что человек плохой или некомпетентен. Часто это потому что он не подходит по стиль управления, корпоративную культуру и этику, то бишь просто не вписывается в игру данной команды.
Поэтому в первую очередь в компании я советую формировать доверие. Чем больше его у руководителя к команде – тем большее количество вопросов она будет решать. Для этого надо заботится о доверии: неформально общается, узнавать человека в жизни. Когда мы открываемся по-настоящему, именно тогда команда очень быстро проходит этап формирования и быстро начинает доверять друг другу.
Если член команды допустил ошибку – не думайте об его замене, а наоборот, дайте возможность ее исправить, чтобы улучшить этот процесс. Таким образом вы будете развивать компанию и улучшаться в качестве. И даже если руководитель не принимает какое-то решение, он должен научится объяснять, почему он так делает, а не просто использовать фразу «пункт первый – босс всегда прав, а если нет – смотри пункт первый». Ни в коем случае. Это нарушает доверие. Обязательно аргументируйте и объясните, чтобы команда понимала ход ваших мыслей и вы всегда были с ней на одной волне и шли к общему результату – победе.
