Существует одна распространенная ошибка, которую может допуститьруководитель, заключающаяся в том, что он не проводит личные инспекции, аполучает данные только из отчетов или со слов подчиненных.
Письменные отчеты являются важным источником информации, и чем выше уровеньруководителя, чем крупнее компания и длиннее ее коммуникационные линии, тембольшую долю в массиве информации занимают данные из отчетов. Но еслируководитель пренебрегает личными инспекциями, рано или поздно он попадет внеприятности.
Основным инструментом руководителя является его разум. Успешность компанииили отдельного подразделения в огромной степени зависит от способности руководителяпользоваться этим инструментом и принимать правильные решения. «Пища» дляразума - это данные. Словари дают этому слову такое определение: «сведения, показатели, характеризующие кого-либоили что-либо как основа каких-либо выводов, решений». Независимо от того, насколько мощныминтеллектом обладает руководитель, независимо от того, насколько он умен, еслиосновой для его размышлений служат ложные данные, его выводы и решения будут неверными.Нужно быть гением и обладать недюжинной интуицией, чтобы принимать верныерешения при отсутствии информации или ее недостоверности. Но и для генияуправление в таких условиях напоминает русскую рулетку. Ложные данные =ошибочное решение.
Это особенно актуально, когда компания или подразделение сталкиваются спроблемами. Цена ошибки в таких ситуациях резко возрастает: снижение доходов,проблемы в производстве, увеличение процента брака, торможение проекта,невыполнение поставленных квот, и т.д., и т.п.
Какой смысл выслушивать отчетысотрудника в отношении, например, падающего дохода? Если бы подчиненный могсамостоятельно обнаружить причину неоптимальной ситуации, очевидно, он ужедавно бы ее устранил, что привело бы к росту дохода. Если сотрудник не смогсправиться с возникшими трудностями, значит, он или не понимает что происходит,или по какой-то причине не хочет этого делать. Но как в первом, так и во второмслучае в его отчетах не будет содержаться ничего кроме оправданий, объяснений,ложных оценок и личного пиара.
Давайте рассмотрим это на примере.
Мы проводили бизнес-диагностику на мясокомбинате. Одной из проблемвладелец обозначил большой процент возврата колбасы из торговых точек исвязанные с этим финансовые потери. Менеджмент, в чью зону ответственностивходила данная проблема, заявлял, что причина в холодильном оборудованиитранспорта, которое не отвечает требованиям. Торговые сети «нагибают»производителя, и возвращают продукцию, во время транспортировки которой былидопущены отклонения от установленного температурного режима, поэтому от возвратовникуда не уйдешь. В общем, «смирись и радуйся, что не теряешь больше». Посидевна приемке, я обратили внимание, что колбаса, привезенная из сетей, сдаетсяодновременно с колбасой, которую экспедиторы собирают с рынков, хотя привозятее на разных машинах, а сами экспедиторы не имеют отношения к сетям. Заметил,что сотрудники на приемке в моем присутствии заметно нервничают и излишнесуетятся. Также заметил, что приемщицане оформляет накладную, а записывает все на листе бумаги и отдает егоэкспедитору. Накладную, как выяснилось, оформляет мастер участка отгрузки. Приэтом и за отгрузку колбасных изделий, и за приемку возвратов отвечает один итот же руководитель, который лично оформляет накладные на прием возвратов. Меня это заинтересовало, и мы начали копать.Выяснилось, что колбасу, не подлежащую переработке, перед утилизацией невзвешивают, и что на приемку возвратов ходят всегда одни и те же охранники.Также мы выяснили, что самый большой процент возврата почему-то приходится насамые дорогие сорта колбасы, при этом большинство возвратов поступает не изсетей, а с рынков, которые рассчитываются наличкой с теми же самымиэкспедиторами. После того, как мастер участка был заменен, а зоныответственности перераспределены, производство колбасы выросло на три споловиной тонны в месяц.
Конечно, проводя данное исследование, мы анализировали отчеты ивыслушивали объяснения сотрудников. Но мы бы никогда не докопались до сутипроблемы, если бы не проводили инспекции и не осуществляли личные наблюдения.
Таким образом, если руководитель не хочет попасть впросак, он должен проводитьв своем кабинете минимальное количество времени, а большую часть дня посвящатьличным инспекциям. Спрашивать сотрудников надо, отчеты нужны, но именно личныенаблюдения наведут на нужные вопросы.
Что может удерживать руководителя от проведения инспекций? Наверное, идеяо том, что он не знает, куда именно смотреть. Правило тут простое: не знаете куда смотреть - смотрите хоть куда-то.
Сходите на склад и, возможно, вамзахочется спросить: «А зачем нам столько упаковочной тары? Думали, что коробказакончилась, поэтому заказали еще? А учетная система? Ах, там бывают ошибки…,интересно, интересно…».
Или посидите в отделе продаж и понаблюдайте за его работой. Возможно, увас появится вопрос: почему менеджеры так мало звонят по телефону, и так частоходят на перекуры, в то время как план по продажам не выполняется?
Или подойдите к станку, и посмотрите, что именно делает токарь, а потомпопросите у него сменно-суточное задание. Возможно, у вас появится вопрос:почему деталь, которую изготавливает токарь, не указана в его задании, илипочему у него вообще нет сменно-суточного задания?
Важно отметить, что инспекции делаются не только для того, чтобыобнаружить злоупотребления или нарушения дисциплины. Инспекции - этоповседневная работа руководителя. В результате инспекций у вас периодическибудут возникать идеи о том, как улучшить работу компании или подразделения, илиупразднить некоторые «улучшения».
У вас разногласия с подчиненным, и вы никак не придете к общему мнению? Сходитев его подразделение и посмотрите, что там происходит. В результате вы либоубедитесь в том, что его идея никуда не годится, либо увидите, что сотрудникбыл прав.
Например, лично пронаблюдав некоторое время за работой склада, выпочесав голову, неохотно признаете: «Ну, да, четырех грузчиков маловато будет».
Или вы сможете найти ответ на вопрос «Почему снизиласьпроизводительность?», увидев, что недавно поставленный на участок сборки конвейерс движущейся лентой только тормозит процесс.
Я гарантирую вам, что если вы начнете проводить инспекции на постояннойоснове, то слово «эврика!» в вашем лексиконе будет появляться чаще.
У инспекций есть еще одно свойство: они укрепляют дисциплину вколлективе и поднимают авторитет руководителя.
Тут главное следовать правилу: инспекции должны быть неожиданными и недолжны проводится в одно и тоже время по графику. Сотрудника очень стимулируетпонимание того, что в любой момент к нему может зайти руководитель с проверкой.
Нахмуренные брови и вопрос: «А чем это они [подчиненные] утебя занимаются в рабочее время?» заданный руководителю отдела, которыйпостоянно оправдывает невыполнение поставленных задач перегруженностьюсотрудников, тоже производят бодрящий эффект. И есть вероятность того, чтопосле вашего ухода руководитель отдела взбодрит своих подчиненных.
Так как обычно ваша способность наблюдать и анализировать выше, чем уваших подчиненных, то при стабильном проведении инспекций от вас будет трудночто-либо скрыть. Поэтому через некоторое время ваши подчиненные начнутдумать, что вы обладаетесверхъестественными способностями.
Еще один вопрос: «А что дальше? Что делать с результатами инспекций?». Послеинспекции для вас, как руководителя, возможны два варианта развития событий:
1.Вамполностью понятно то, что вы обнаружили и совершенно ясно, что необходимо предпринятьв связи с этим, или у вас возникла идея, как что-то улучшить. Тогда вы порезультатам инспекции выписываете мини-программу, указав ответственных и срокиисполнения.
2.Послеинспекции у вас возникли вопросы, а ответы подчиненных не сделали ситуациюяснее. В таком случае вам необходимо провести расследование.
В следующих статьях мы обязательно напишем о том, как проводитьрасследования, и как составлять мини-программы, а также что необходимо длятого, чтобы они выполнялись. Но даже если вы ограничитесь одними инспекциями, выдобьетесь замечательных результатов. Проводите инспекции и развивайтеспособность наблюдать, видеть то, что есть на самом деле, а не то, что хочется видеть.
