Відповідно до ст.23 Закону про аудит суб’єкт аудиторської діяльності для надання послуг з обов’язкового аудиту має забезпечити запровадження системи внутрішнього контролю
«Не можна бути лідером ні в бізнесі, ні в житті, якщо не дбати всією душею про людей». (Говард Бехар)
Одним із принципів, на яких ґрунтується організація системи внутрішнього контролю в компанії, є розподіл обов'язків та делегування повноважень - чіткий розподіл повноважень та обов’язків керівництва та працівників компанії.
Система внутрішнього контролю складається з п’яти елементів: 1. контрольне (внутрішнє) середовище; 2. управління ризиками; 3. заходи контролю; 4. інформація та комунікація (інформаційний та комунікаційний обмін); 5. моніторинг.
Контрольне (внутрішнє) середовище являє собою сукупність принципів і стандартів діяльності компанії, які визначають загальне розуміння внутрішнього контролю та вимоги до внутрішнього контролю в компанії в цілому. Воно відображає культуру управління компанією і створює належне ставлення персоналу компанії до здійснення даного контролю.
Контрольне середовище включає в себе наступні елементи:
1. етичні цінності;
2. філософію і стиль управління;
3. організаційна структура;
4. процес розподілу повноважень і відповідальності;
5. політику і практику управління персоналом;
6. компетентність персоналу.
Принципово важливим для забезпечення успішного розвитку компанії, досягнення нею стратегічних і інших цілей є створення внутрішнього середовища, яке дозволяє активно і ефективно управляти результативністю роботи на всіх рівнях: від окремого працівника до компанії в цілому. Поведінка керівництва компанії має бути направлена на мотивацію, задоволеність та продуктивність праці персоналу з метою досягнення цілей компанії.
В свою чергу, фактори внутрішнього середовища (внутрішній стан компанії, психологічна готовність до змін, система управління, історія компанії та стадія її життєвого циклу, структура потреб персоналу тощо) здійснюють безпосередній вплив на формування корпоративної культури компанії. Пройшов час, коли можна було ставитися до корпоративної культури як чогось, що саме зароджується та живе за невідомими нікому законами. Людський організм бореться з вірусами і бактеріями, а корпоративна культура направлена на боротьбу з неправильним мисленням співробітників та запобігання помилкових рішень. Щоб це відбулося, керівнику компанії потрібно стати таким собі героєм для підлеглих і своєю поведінкою подавати їм приклад для наслідування. Для успіху компанії керівник має притягувати співробітників до себе своїми позитивними якостями: ставитися з повагою до кожного, бути чесним з собою і командою, викладатися на всі 100%.
Ізоляція (фізична і психологічна) співробітників може потягти за собою сумні результати. Ситуацію, коли «хороші команди йдуть неправильно» Пол Леви, американський бізнесмен та держчиновник у минулому, визначив, як синдром Nut Island. Синдром Nut Island - це деструктивний механізм всередині компанії, в результаті дії якого згуртована команда відданих своїй справі фахівців розчаровується у вищому керівництві, яке демонструє повну відстороненість від справ компанії, і віддаляється від нього. В цьому конфлікті присутні дві конфронтуючі групи: згуртована команда відданих своїй справі працівників і топ-менеджери, які відсторонилися від них. Розвиток синдрому Nut Island відбувається за наступним бізнес-сценарієм. На першому етапі вище керівництво відсторонюється від вирішення непростих завдань. Дане завдання доручається підлеглим, їм же надається повна свобода дій. Співробітники швидко опановують мистецтво самоврядування і самостійно організовують трудовий процес. Команда є згуртованою групою високо мотивованих і кваліфікованих людей, які процвітають на автономії та уникають публічності. На другому етапі керівництво розглядає самодостатність команди як щось само собою зрозуміле, внаслідок чого ігнорує їх прохання про допомогу. Байдужість топ-менеджерів обурює підлеглих, підсилює їхню впевненість у власному героїзмі і збільшує їх ізоляцію. Третій етап веде до повного роз’єднання через обмежену комунікацію та повну відмову команди співробітників від зовнішньої допомоги. Після роз’єднання наступає пора четвертого етапу – етапу самоуправління. Співробітники не отримують поради та вказівки щодо роботи, тому починають вигадувати власні правила гри, які лише камуфлюють недоліки в роботі команди і її низьку результативність. На п’ятому етапі виникають хронічні системні невдачі та колапс через байдужість керівництва та невмілу саморегуляцію команди.
Отже, для того щоб запобігти або уникнути подібних кризових ситуацій у компанії та забезпечити стабільно високий рівень результативності компанії потрібно постійно розвивати корпоративну культуру таким чином, щоб якість і ефективність роботи на кожному робочому місці стали основною цінністю і предметом гордості кожного працівника компанії.
