Как вывести токсичного сотрудника из бизнеса

В этой статье разберем то, как экологично вывести «токсичных» сотрудников, чтобы ресурсы компании не пострадали.

В должности управленца я 6 лет, в качестве бизнес-консультанта – 7. Как минимум три раза в месяц мне приходится консультировать собственников и руководителей в том, как «безопасно» для бизнеса уволить сотрудника. Иногда приходится прощаться и со своими.

В этой статье разберем то, как экологично вывести «токсичных» сотрудников, чтобы ресурсы компании не пострадали: клиентская база, авторитет руководителя, интеллектуальная собственность, конфиденциальная информация, командный дух и т. д.

Сотрудников, которые изжили себя на определенном месте работы, можно поделить на 4 категории, опираясь на два критерия:

1) Уникальность компетенций сотрудника

2) Авторитет этого сотрудника среди коллег

Вот какие категории образовались:

1. ДОЧКИ МАЧЕХИ

Без уникальной компетенции, нет лояльности среди коллег. 

Это линейные сотрудники-исполнители. Обычно, их не допускают к цифрам, не приближают к руководству, а их компетенции слишком просты для того, чтобы от них зависел результат всего проекта.

Если такого сотрудника руководитель хочет уволить из-за того, что он не справляется с функциональными обязанностями, то прощание происходит по простой схеме – общение тет-а-тет с новостью о самом увольнении и его причинах. Это стандартная ситуация для любого бизнеса, обычно, не требующая дополнительных мер. 

Но «опасность» с которой могут столкнуться компании, работая с таким типом сотрудников – утечка ресурса компании (клиентов, денег, информации, хантинг). Подобное случилось в одной строительной фирме. Бригадира поймали на воровстве строительных материалов. В сметах подавались огромные суммы, а по факту материалов всегда не хватало. Это насторожило собственников компании, они сами прозвонили подрядчиков и поняли, что цифры из отчетов раздуты. А разница находится в кармане бригадира. 

Расставаться с сотрудником, пойманным на воровстве/ слившим базу клиентов/ торгующим «налево»/ распространяющим конфиденциальную информацию осознанно и намеренно нужно показательно и резко:

1. Действовать «прям сейчас».

В этой компании собственник приехал на объект, как только понял, что бригадир ворует. Там работали строители, а виноватый сотрудник общался с клиентом. Собственник подождал, пока клиент уедет и сразу же уволил сотрудника, не останавливая рабочий процесс.

2. Придать публичности.

В тот же день, вечером, собственник организовал внеплановое собрание, на которое созвал весь штат, и рассказал, за что уволил бригадира.

3. Твердость позиции.

Здесь важно быть безапелляционным в своем решении и транслировать всей команде, что такое поведение сотрудников в компании недопустимо. Иначе – последствия не обратимы. Несмотря на выслугу лет, должность, заслуги и т. д.

2. ЗОЛОТЫЕ РЫБКИ

Уникальная компетенция, но нет авторитета. 

Это сотрудники, которые не популярны среди коллег, но могут делать то, чего не умеют остальные.

Например, в компании, которая занимается выдачей разрешений на строительство, был руководитель коммерческого отдела, который проработал в этой компании 6 лет, два года из которых занимал эту должность. Первые три месяца под его руководством прибыль росла. В течение следующего года рост замедлился, а потом остановился. Последние 9 месяцев результаты падали, а планы не выполнялись.

Очевидно, что с ролью руководителя этот сотрудник не справлялся. Его поставили на эту должность потому, что он был лучшим профильным специалистом в компании, но работа с персоналом, умение планировать, управление финансами – не его. Подчиненные это понимали, но альтернатив не предлагали.

То есть человек лучше всех знал и понимал продукт, но руководить не мог.

В чем была опасность вывода сотрудника из бизнеса в данном случае:

1) Человек давно работал в компании и считал, что это логичный карьерный рост. Нельзя было его просто так взять и снять – обиженный сотрудник может сильно навредить компании.

2) Возможность потери ключевой профильной компетенции для компании. 

Стратегия вывода из бизнеса:

То, чем занимается компания, тесно связано с государственной системой. Поэтому, сотрудника решили вывести в отельный проект – предложили ему стать частью этой системы: устроиться на гос. службу. Для компании – это значит, что среди чужих появится свой человек.  

Собственники сказали, что давно планировали это направление, но не было сотрудников, которые могли бы его потянуть. Теперь такой сотрудник появился. Кроме него они больше никому не могут доверить это направление – нужны супер-компетенции.

В итоге, это выигрышная стратегия для обеих сторон – собственникам реально нужен был свой человек, а сотрудник не страдает от того, что у него не получается справляться с текущими обязанностями.

3. ЛИСЫ

Уникальная компетенция, на него очень ориентирована команда, но он нелоялен к руководителю и в сопротивлении к изменениям. 

Технолог производственного предприятия 15 лет занимал свою должность. Два года назад на предприятии назначили нового исполнительного директора. В течение этих двух лет технолог саботировал шаги нового руководителя. Все нововведения воспринимались сотрудником в штыки. Если задачи ставились напрямую исполнительным директором, он их не выполнял. Если те же задачи поставили ему через начальника производства, то делал. Технолог стал допускать много мелких ошибок на почве своего сопротивления. Критиковал шаги нового руководителя на «курилках». Серия разговоров «на чистоту» с этим сотрудником не помогла – на все вопросы отвечал «все нормально, вам кажется, что что-то не так». 

В чем была проблема:

1) Это был самый опытный технолог. Благодаря выслуге лет, у других сотрудников сложилось о нем впечатление, что он самый эффективный и выполняет те функции, которые кроме него никто не сможет сделать.

2) «Старожилы» воспринимали технолога, как неотъемлемую часть компании. А новички были слишком ориентированы на его обратную связь.

3) Неправильное увольнение «незаменимого» коллеги вызвало бы сопротивление других сотрудников, направленное на руководителя. 

Стратегия вывода из бизнеса:

Подготовка почвы для увольнения началась за три месяца до самого совершенного действия. Важно было поставить под сомнение квалификацию этого сотрудника, чтобы остальные понимали его реальный вес для бизнеса. Для этого все ошибки технолога, на которые раньше закрывали глаза, стали высветлять на общих собраниях и критиковать за них так же, как и новичков. Отображали еще и то, как ошибка сказывается на эффективности других отделов и на работе бизнеса в целом. Например, однажды технолог не принял заявку на заказ вовремя, из-за этого менеджер не успел сделать просчет в обещанные сроки и потерял клиента, соответственно, заработал меньше. Все это было проговорено. 

За три месяца должна была накопиться череда подобных ситуаций, чтобы у сотрудников не было поводов ставить под сомнение действия руководителя. 

В итоге, сами сотрудники, на чьей работе отображались «затупы» технолога стали лично высказывать ему свое недовольство и критиковать за саботирование нововведений, предлагаемых исполнительным директором. Руководителю даже не пришлось увольнять этого сотрудника, он сам подал заявление. В команде никто не удивился такому решению.

4. ЕМЕЛЯ

Низкая компетентность, но высокая лояльность среди коллег. 

В логистической компании руководитель отдела начинал свою работу с основания. Был на короткой ноге с собственником и знал все цифры предприятия. Семь лет назад, когда бизнес только развивался, он работал великолепно – всех крупных клиентов привел он. Четыре года назад тоже все было супер – продолжался активный поиск клиентов. За последние полтора года результаты начали серьезно падать, а корона от реального ощутимого вклада – расти. Сотрудник стал позволять себе опаздывать на работу, не приходить на отчетные собрания, пренебрежительно общаться с коллегами, особенно с новичками. Все разговоры и «наставления на путь истинный» проходили мимо ушей. 

В чем была проблема:

1) Сотрудник знал всю конфиденциальную информацию

2) Зарплата у сотрудника была очень хорошая – сидел на «жирных» клиентах, заработанных в прошлом. Цифр, указывающих на стагнацию, не было.

3) Новички воспринимали этого сотрудника как старшего, не решались перечить, высказывать критику. Сотрудник выстроил с ними отношения таким образом, что все его действия воспринимались как эталон профессионализма. 

Стратегия вывода из бизнеса:

Использовать высокомерие сотрудника.

Поскольку этот руководитель очень приближен к собственнику, то сам собственник должен вкладывать в его голову идею «Ты нас перерос, тебе надо открывать свое дело. Иначе скоро придёт тоска, ты не сможешь так сидеть и не расти». Сыграть на честолюбии.

Это дело не одной недели. Подготовка для вывода этого сотрудника из бизнеса начинается за 5-6 месяцев: необходимо подготовить замену, лично познакомиться со всеми его клиентами – заработать их лояльность к личности собственника.

Ведь уходя, сотрудник заберет опыт и навыки, наработанные в компании, а клиенты и бизнес-модель должны остаться в компании. Так честно.

Спустя 8 месяцев сотрудник уволился из компании и пошел на фриланс. 

К таким разворотам событий в равной степени причастны обе стороны – и сотрудники, и руководители. Поэтому, прежде, чем принимать решение о выводе сотрудника из бизнеса или его увольнении, руководитель должен перепроверить возможность приведение подчиненного в адекватное, конструктивное состояние. Понять, что ДО этого пошло не так и постараться это исправить.