Авторские блоги и комментарии к ним отображают исключительно точку зрения их авторов. Редакция ЛІГА.net может не разделять мнение авторов блогов.
20.04.2015 17:05

Критиковать или не критиковать? Вот в чем вопрос...

Бизнес-ментор, тренер, консультант, учредитель и руководитель компании Deeptan consulting

Стоит ли каким-либо образом исправлять коллег / подчиненных / руководителей, чтобы внутренние оплошности не стали «достоянием» общественности? Или критика в любой форме недопустима в коллективе, поскольку может стать причиной раздора?

Criticism-pic-2 копия.jpg

Стоит ли каким-либо образом исправлять коллег / подчиненных / руководителей, чтобы внутренние оплошности не стали «достоянием» общественности? Или критика в любой форме недопустима в коллективе, поскольку может стать причиной раздора? Ответ не так очевиден, как может показаться на первый взгляд...

Практически любой человек, а руководитель в особенности, однажды сталкивается с проблемой необходимости в критике. Коллеги, подчиненные или начальство могут по невнимательности, неопытности или ряду других причин совершать точечные или систематические ошибки. Однако прямое указание на эти ошибки, пусть даже с самыми добрыми намерениями, часто приводит к противоположному – от желаемого – результату (обидам, ссорам, конфронтации). Многие, в результате, выбирают между «закрыть глаза на ошибки, сохранив доброжелательные отношения в коллективе» и «выполнить работу идеально, потеряв лояльность коллег».

Но выбирать из двух зол меньшее – изначально неверный подход: здоровая, конструктивная критика необходима и полезна даже самым опытным профессионалам. Получается, что спрашивать себя нужно не о том, критиковать или не критиковать,  а, скорее, о следующем:

  • в первую очередь, КОГДА уместна критика;
  • далее, КАКИМИ должны быть критические замечания, чтобы их воспринимали позитивной рекомендацией и советом, а не «камнем в чужой огород», и 
  • КАК направить человека в нужное русло, не задев его чувств.

УМЕСТНОСТЬ КРИТИКИ ИЛИ НЕТ ПЕРФЕКЦИОНИЗМУ

Определить, насколько уместна критика, бывает довольно трудно, особенно, когда объект критики – ваш хороший друг, приятель или коллега. Что же нужно делать, когда есть сомнения в необходимости критиковать?

ШАГ 1. Определить важность проблемы, задав себе несколько вопросов:

  • какова «глубина», серьезность ошибки?
  • как скажутся недочеты на деятельности компании,  проекта?
  • чем вызваны промахи в работе коллег/подчиненных (непрофессионализм, невнимательность, усталость или все же банальная халатность)?

ШАГ 2.  Определить частоту совершения ошибок.

Допустим, на первом этапе вы определили, что ваш коллега выполнил свою задачу не очень качественно. Однако такое произошло впервые, и на результаты работы в целом недочет практически не влияет. В таком случае, вполне вероятно, что не стоит мучать коллегу излишней придирчивостью. Другое дело, когда ошибки стали систематическими – в этом случае не лишним будет подсказать коллеге, что он совершает ошибку, и уточнить, не нужна ли ему помощь.

ШАГ 3. Определить, насколько конструктивными вы можете быть.

Без конструктива любое замечание – самая настоящая необоснованная критика. Если вы указываете коллеге, что он сделал что-то неправильно, но при этом не можете подсказать, как можно иначе выполнить задачу или, хотя бы, по каким критериям считаете выполненную работу некачественной, то лучше совсем промолчать. Особенно если вы уверены в ответственности и компетентности коллеги / подчиненного.

КРИТИКОВАТЬ НЕЛЬЗЯ СОВЕТОВАТЬ

Если вы все-таки решили, что без критики не обойтись, то необходимо подобрать наиболее подходящую форму для выражения своих замечаний:

  • не стоит кричать на подчиненных или раздражительно исправлять коллег;
  • ни в коем случае нельзя демонстрировать, что вы сами выполнили бы задачу значительно лучше (даже если это действительно так);
  • старайтесь не критиковать коллег в присутствии других людей;
  • ненавязчиво предложите свои идеи по исправлению оплошности или  улучшению качества выполнения задачи;
  • попробуйте быть доброжелательными и вежливыми, продемонстрируйте, что вы заинтересованы не в критике как таковой, а в правильном решении вопроса;
  • не заставляйте подчиненного переделывать работу, если в этом уже нет необходимости. Лучше направьте свои усилия на предотвращение последующих «промахов»: просто обратите внимание подчиненного на проблему, объясните ошибки, а также негативные последствия, которые они могут вызвать.

МЕТОД ГАМБУРГЕРА

Существует давнее правило, которое помогает даже очень жесткую критику подать так, что человек если не останется довольным, то, по меньшей мере, не будет чувствовать себя обиженным / униженным / расстроенным.

Это правило позволяет невкусную таблетку (критику) завернуть в сладкую оболочку (позитив), да еще и «вылечить» организм (решить или предотвратить проблему). Как работает «метод гамбургера»? Очень просто! По формуле «похвала – критика – похвала»:

    1. Начните с приятного: похвалите подчиненного / коллегу за что-то, что он сделал очень хорошо. Настройте его на позитивный лад и расположите к себе, создав атмосферу доверия. Постарайтесь выразить искреннюю благодарность за проделанную работу.
    2. Сообщите о недочетах: жесткая критика после приятных слов все равно не будет уместной. Поэтому свои замечания, возражения и советы выражайте в максимально мягкой форме, без раздражения или давления на собеседника.
    3. Мотивируйте: поддержите своего коллегу, покажите, что верите в его силы и уверены, что в следующий раз он справится с задачей максимально хорошо. 

    НЕМНОГО О КРИТИКЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

    Руководители бывают разные. И если одни воспринимают критику как нормальный рабочий процесс, то другие могут серьезно обозлиться на подчиненного за излишнюю, по их мнению, смелость. Существуют также и разные подчиненные – для одних нет ничего важнее достижения целей проекта/компании, тогда как другие в ходе работы заботятся лишь о собственной выгоде, комфорте и безопасности. Другими словами, чем выше ориентированность подчиненного и руководителя на результат, тем проще они будут относиться к критике и замечаниям, понимая их необходимость для достижения нужных результатов. Соответственно, чем менее ориентированными на результат и более ориентированными на собственную выгоду являются руководитель и его подчиненные, тем выше вероятность возникновения обид, раздражения и даже злости при взаимной критике.
    Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
    Последние записи
    Контакты
    E-mail: blog@liga.net