Авторські блоги та коментарі до них відображають виключно точку зору їхніх авторів. Редакція ЛІГА.net може не поділяти думку авторів блогів.
20.04.2015 17:05
Критиковать или не критиковать? Вот в чем вопрос...
Оксана ДиптанБізнес-ментор, тренер, консультант, засновник та керівник компанії Deeptan consulting
Стоит ли каким-либо образом исправлять коллег / подчиненных / руководителей, чтобы внутренние оплошности не стали «достоянием» общественности? Или критика в любой форме недопустима в коллективе, поскольку может стать причиной раздора?
Стоит ли каким-либо образом исправлять коллег / подчиненных / руководителей, чтобы внутренние оплошности не стали «достоянием» общественности? Или критика в любой форме недопустима в коллективе, поскольку может стать причиной раздора? Ответ не так очевиден, как может показаться на первый взгляд...
Практически любой человек, а руководитель в особенности, однаждысталкивается с проблемой необходимости в критике. Коллеги, подчиненные илиначальство могут по невнимательности, неопытности или ряду других причинсовершать точечные или систематические ошибки. Однако прямое указание на этиошибки, пусть даже с самыми добрыми намерениями, часто приводит кпротивоположному – от желаемого – результату (обидам, ссорам, конфронтации).Многие, в результате, выбирают между «закрыть глаза на ошибки, сохранивдоброжелательные отношения в коллективе» и «выполнить работу идеально, потерявлояльность коллег».
Но выбирать из двух зол меньшее – изначально неверный подход: здоровая,конструктивная критика необходима и полезна даже самым опытным профессионалам.Получается, что спрашивать себя нужно не о том, критиковать или некритиковать, а, скорее, о следующем:
в первую очередь, КОГДА уместна критика;
далее, КАКИМИ должны быть критические замечания,чтобы их воспринимали позитивной рекомендацией и советом, а не «камнем в чужойогород», и
КАК направить человека в нужное русло, не задевего чувств.
УМЕСТНОСТЬ КРИТИКИ ИЛИ НЕТ ПЕРФЕКЦИОНИЗМУ
Определить, насколько уместна критика, бывает довольно трудно, особенно,когда объект критики – ваш хороший друг, приятель или коллега. Что же нужноделать, когда есть сомнения в необходимости критиковать?
ШАГ 1. Определить важность проблемы, задав себенесколько вопросов:
какова «глубина»,серьезность ошибки?
как скажутся недочеты надеятельности компании,проекта?
чем вызваны промахи вработе коллег/подчиненных (непрофессионализм, невнимательность, усталость иливсе же банальная халатность)?
ШАГ 2.Определитьчастоту совершения ошибок.
Допустим, на первом этапе вы определили, что ваш коллега выполнил своюзадачу не очень качественно. Однако такое произошло впервые, и на результатыработы в целом недочет практически не влияет. В таком случае, вполне вероятно,что не стоит мучать коллегу излишней придирчивостью. Другое дело, когда ошибкистали систематическими – в этом случае не лишним будет подсказать коллеге, чтоон совершает ошибку, и уточнить, не нужна ли ему помощь.
ШАГ 3. Определить, насколько конструктивными вы можетебыть.
Без конструктива любое замечание – самая настоящая необоснованная критика.Если вы указываете коллеге, что он сделал что-то неправильно, но при этом неможете подсказать, как можно иначе выполнить задачу или, хотя бы, по какимкритериям считаете выполненную работу некачественной, то лучше совсем промолчать.Особенно если вы уверены в ответственности и компетентности коллеги / подчиненного.
КРИТИКОВАТЬ НЕЛЬЗЯ СОВЕТОВАТЬ
Если вы все-таки решили,что без критики не обойтись, то необходимо подобрать наиболее подходящую формудля выражения своих замечаний:
не стоит кричать наподчиненных или раздражительно исправлять коллег;
ни в коем случае нельзядемонстрировать, что вы сами выполнили бы задачу значительно лучше (даже еслиэто действительно так);
старайтесь не критиковатьколлег в присутствии других людей;
ненавязчиво предложите своиидеи по исправлению оплошности илиулучшению качества выполнения задачи;
попробуйте бытьдоброжелательными и вежливыми, продемонстрируйте, что вы заинтересованы не вкритике как таковой, а в правильном решении вопроса;
не заставляйте подчиненногопеределывать работу, если в этом уже нет необходимости. Лучше направьте своиусилия на предотвращение последующих «промахов»: просто обратите вниманиеподчиненного на проблему, объясните ошибки, а также негативные последствия,которые они могут вызвать.
МЕТОД ГАМБУРГЕРА
Существует давнее правило, которое помогает даже очень жесткую критикуподать так, что человек если не останется довольным, то, по меньшей мере, небудет чувствовать себя обиженным / униженным / расстроенным.
Это правило позволяет невкусную таблетку (критику) завернуть в сладкуюоболочку (позитив), да еще и «вылечить» организм (решить или предотвратитьпроблему). Как работает «метод гамбургера»? Очень просто! По формуле «похвала –критика – похвала»:
Начните с приятного: похвалите подчиненного / коллегу за что-то, чтоон сделал очень хорошо. Настройте его на позитивный лад и расположите к себе,создав атмосферу доверия. Постарайтесь выразить искреннюю благодарность за проделаннуюработу.
Сообщите о недочетах: жесткая критика после приятных слов все равно небудет уместной. Поэтому свои замечания, возражения и советы выражайте в максимальномягкой форме, без раздражения или давления на собеседника.
Мотивируйте: поддержите своего коллегу, покажите, что верите вего силы и уверены, что в следующий раз он справится с задачей максимальнохорошо.
НЕМНОГО О КРИТИКЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Руководители бывают разные. И если одни воспринимают критику как нормальныйрабочий процесс, то другие могут серьезно обозлиться на подчиненного за излишнюю,по их мнению, смелость. Существуют также и разные подчиненные – для одних нетничего важнее достижения целей проекта/компании, тогда как другие в ходе работызаботятся лишь о собственной выгоде, комфорте и безопасности. Другими словами,чем выше ориентированность подчиненного и руководителя на результат, тем прощеони будут относиться к критике и замечаниям, понимая их необходимость длядостижения нужных результатов. Соответственно, чем менее ориентированными нарезультат и более ориентированными на собственную выгоду являются руководительи его подчиненные, тем выше вероятность возникновения обид, раздражения и дажезлости при взаимной критике.
