У менеджменті справжні пріоритети компанії стають видимими не в стабільності. Вони проявляються тоді, коли закінчується комфорт, а бізнес заходить у кризу.
У звичному режимі корпоративна риторика більшості бізнесів виглядає дуже правильно та стандартно: «ми — сім’я», «люди — головна цінність», «команда — актив». Ці формулювання добре працюють як декларації, доки компанія рухається в прогнозованому режимі. Коли ж середовище змінюється, стає зрозуміло, хто є хто. Криза не руйнує цінності, вона їх перевіряє. І швидко показує, чи були це дійсно корпоративні принципи, чи просто елемент зовнішньої комунікації бренду роботодавця.
Протягом своєї професійної карʼєри я бачив десятки криз. І з часом помітив одну закономірність: реакції компаній у таких ситуаціях структурно схожі. Не тому, що керівники не аналізують ситуацію. А тому, що під тиском більшість обирає найшвидший та найочевидніший сценарій.
замість пошуку нових підходів і перегляду старих рішень керівництва щодо масштабування чи темпів росту компанія переходить у режим очікування, розраховуючи пережити кризу без зміни стратегічного напрямку;
стабілізація показників досягається за рахунок скорочення чисельності команди та підвищення навантаження на тих, хто реалізує ці рішення;
паралельно переглядаються бюджети й ріжуться напрями або функції, які не дають швидкого фінансового ефекту.
Це не питання про правильно чи неправильно. Це питання про логіку та зручність рішень.
Людський ресурс — найпростіший спосіб зменшити витрати. У короткій перспективі цей підхід часто дає необхідний фінансовий ефект.
Я добре розумію, чому у кризу скорочення команди може виглядати найбільш ефективним інструментом швидкого вирівнювання фінансового балансу. Але саме в цей момент і відбувається реальна перевірка заявлених корпоративних цінностей команди. Не в публічних матеріалах і не в HR-комунікації, а в конкретних діях компанії.
У кризових періодах свідомо обираю інший підхід — не як етичну декларацію, а як стратегічне рішення з довгим горизонтом. Я не виходжу з ілюзії, що скорочення не дає ефекту. Воно працює і дає прогнозований фінансовий результат у короткій перспективі. Але набагато складніше — зберегти команду, здатну швидко перебудуватися, знайти нові напрями і реалізувати їх без довгого розгону.
Криза діє як рентген. Вона просто показує, хто діє відповідно до своїх слів, а хто ні. Останні роки лише підсвітили цей патерн. Публічно бізнеси продовжують говорити про «піклування», «підтримку», «цінність людини». Усередині ж основним інструментом адаптації залишається скорочення команди. Не інфраструктури, не маркетингових бюджетів, не рівня комфорту C-level, а саме людей. Це не завжди питання цінностей. Частіше — питання арифметики, де люди виступають короткостроковим важелем, а не довгостроковим активом.
У технологічних і ризикових галузях цей вибір особливо показовий. Компанії, що роками декларують людиноцентричність, у кризу першими скорочують інженерів, дослідників, R&D —тих, хто створює продукт і майбутнє бізнесу. Це зрозумілий сценарій. Але на довгостроковій дистанції я неодноразово бачив його наслідки: втрачену швидкість розробки, зростання технічного боргу та затягнуте відновлення бізнесу. Швидше виходять з кризи компанії, які зберегли експертизу. І навпаки.
Саме тому мені близький японський підхід у менеджменті. Не як ідеологія, а як прагматична модель виживання бізнесу. У кризу першими переглядаються не люди, а управлінські підходи, структура витрат і рівень комфорту керівництва. Лідер не вирішує проблему за рахунок команди, а бере відповідальність за рішення, які привели бізнес у цю точку, і починає корекцію з верхнього рівня. Фокус зсувається не на те, кого скоротити, а на те, що не можна втратити. R&D, продукт, маркетинг не ріжуться — тому що саме вони визначають траєкторію відновлення. Якщо їх зберегти — бізнес виходить з кризи швидше. Якщо втратити — відновлення стає повільним, дорогим і, як правило, неповним.
Сьогодні українські бізнеси стоять перед простим вибором: або будувати зрілу бізнес-культуру, або існувати в міфах про «родину», які не витримують першого серйозного краш-тесту. У кризу всі борються за бізнес. Питання лише в тому, чи зводиться ця боротьба до виживання, чи закладає основу для відновлення і росту.
Мій інсайт може бути незручним: етика в управлінні — це не про мораль, а про стратегічну витривалість системи. Про здатність зберегти тих, хто створює майбутню вартість бізнесу, коли середовище стає нестабільним. І, що важливо, етика не уповільнює зростання. Вона визначає, з ким бізнес вийде з турбулентності — і чи вийде взагалі.
