В условиях нестабильной ситуации в обществе и экономике, сохранение репутации — один из важных нематериальных активов для каждого предпринимателя.
В то же время, в силу объективных причин вы не всегда можете выполнить свои обязательства. Как поступить в такой ситуации, чтобы сохранить доверительные деловые отношения с партнерами и командой?
Начну с главного: основой для всей нашей работы служат именно заключенные договоренности и их выполнение. Собственно, от этого зависит, насколько правильно вы формируете, а потом оправдываете ожидания партнеров и коллег.
Верно установленные договоренности экономят вам и всем, кто задействован в процессе, существенно много времени, необходимого на реализацию поставленных задач. По своему опыту скажу, что для IT-компании такая оптимизация способна ощутимо отразиться на доходе. Уверен, другие бизнес-сферы тоже оценят преимущества правильного управления ожиданиями. А потому предлагаю детально остановиться на составляющих.
У нас есть сама договоренность, ее выполнение или невыполнение в установленные сроки.
Если обещанные процессы прошли гладко и результат соответствует имеющимся договоренностям, тогда ваша репутация укрепляется и растет доверие, которое потом вполне может быть трансформировано в отсрочку платежей, привлечение дополнительных средств на очень выгодных условиях и прочие блага. Соответственно, невыполненные договоренности лишают вас всего этого.
Давайте разберемся, почему же случается, что обусловленные сроки исполнители (здесь я имею в виду не только сторонние компании, но и ваших сотрудников) нарушают либо на определенном этапе вообще отказываются от участия в проекте.
«Успех зависит от того, насколько быстро вы сумеете отказаться от работы, ведущей к провалу проекта. Это самый ценный и самый сложный урок, который я вынес из всего своего опыта», — Том Демарко, автор книги «Deadline. Роман об управлении проектами»
Виды договоренностей для правильной оценки ситуации
Проще будет понять причину несоблюдения взятых на себя обязательств, если разделим договоренности на виды. Выделю следующих три:
- непосредственные — в рамках конкретной должности либо компетенции определенного отдела компании;
- шире основной работы — отслеживание тенденций рынка, самообразование и прочие подобные компетенции;
- изменение привычного поведения.
Учитывая, что мы сейчас говорим об IT-сфере, здесь важны все три вида договоренностей, поскольку тенденции и потребности заказчиков достаточно быстро развиваются. И поэтому, например, мы как исполнители должны не просто хорошо выполнять свои ежедневные привычные задачи, а и обучаться, что отлично демонстрируют последние несколько месяцев и нестандартная ситуация, в которой оказался практически весь мир.
Собственно, то же касается вынужденной потребности вносить кардинальные изменения в устоявшееся поведение коллектива и каждого отдельного сотрудника. Да, тут я имею в виду последнюю яркую иллюстрацию — переход на удаленную работу.
«Почему столько людей утверждают, что они занимаются управлением проектами, хотя на самом деле, они занимаются «тушением пожаров»?» — Колин Бентли, автор книг и статей по PRINCE2
Как все это касается управления ожиданиями?
Когда мы устанавливаем договоренности, стоит точно понимать, о каком из перечисленных типов идет речь. Тогда вы сможете правильно оценить, сколько и каких усилий потребуется, чтобы выполнить задачу. Соответственно, при установлении договоренности сможете предлагать реальные сроки.
Конечно, чтобы определить то, насколько точно ваша команда сможет придерживаться установленных вами договоренностей (в виде подписанного договора с заказчиком), нужно хорошо знать возможности каждого, кто будет задействован в данной работе.
И я уверен, что именно удаленная работа помогла точно понять, какие инструменты позволяют сделать контроль эффективным, как правильно мотивировать команду и какие ошибки мы допускали ранее. Сейчас самое время готовиться к выходу из карантина. Учитывайте полученный опыт и готовьте почву для корректировки дальнейшей офисной жизни команды.
«Пытаться управлять проектами без проектного управления – это как пытаться играть в футбол без плана игры» — Карен Тейт, президент и основатель The Griffin Tate Group.
