Особенности управление командой, или как не растерять лучших людей

Это — очевидно. Однако, учитывая индивидуальность каждого из нас (и, кстати, самого менеджера в том числе), на практике становится понятно, что все нужно делать правильно. Поговорим об особенностях работы с вашими IT-сотрудниками.

Код и менеджер IT-проекта: величина дистанции

Когда заказчики у меня спрашивают по поводу непосредственного участия, например, в написании кода, я отвечаю: «Каждый должен заниматься своим делом. Пока я с вами разговариваю, моя дружная и квалифицированная команда работает над качественным выполнением задач по проектам. Верно, он у нас далеко не один. Собственно, в том числе и поэтому я, как руководитель, не могу принимать участие во всем. Однако ваше обращение к нам говорит о том, что свои управленческие функции выполняю хорошо»

Конечно, обобщаю, но в целом, нередко продолжение подобного разговора сводится к выяснению того, как именно происходит у нас контроль над проектом, чтобы мы выдерживали оговоренные сроки и вкладывались в утвержденный бюджет. Мои объяснения «каким образом тут у нас все устроено» непосредственно знакомят заказчика с правильно подобранной командой, чем я, лично, очень горжусь.

Высокая квалификация, прозрачность рабочих процессов и здоровые отношения в коллективе считаю именно той базой, благодаря которой я могу сосредоточиться на своих управленческих функциях. Собственно, поэтому мне не нужно уметь создавать код. Ранее, в своей статье о построении IT-компании без навыков программирования детально рассказывал, почему подобная модель доказывает на практике свою отличную жизнеспособность. Сейчас же сосредоточусь на команде.

«Если хотите иметь лучших сотрудников, вы должны быть лучшим начальником», — Брайан Трейси, канадский автор книг и аудиопрограмм на темы бизнеса, управления продажами, самореализации, лидерства.

Специалист специалисту рознь

Допустим, у вас сейчас работает идеальная (конечно же, с вашей точки зрения) команда. Вы можете спасть спокойно, только, если рассмотрели каждого под микроскопом и уже потом пришли к такому заключению. В противном случае, у меня для вас не очень радостная новость… Велика вероятность, что вы просто не знаете о скрытых особенностях отношений в коллективе. А ведь каждый сотрудник — индивидуальность со своими амбициями, тревогами, проблемами, мечтами и целями. И поверьте, все это точно выходит за рамки офисной работы. Собственно, даже в рабочее время часть из перечисленного влияет на ежедневную работоспособность, причем всей команды. К сожалению или к счастью, но по щелчку закрывшийся после сотрудника двери при входе в офис индивидуальность со всеми ее проявлениями никуда не девается. Потому необходимость «искать отдельный подход» приобретает вполне осязаемые очертания.

Одна из главных задач менеджера проекта — сделать так, чтобы каждый из участников команды:

- Уважал всех остальных.

- Понимал и принимал значимость проекта как для команды, так и для компании в целом.

- Был уверен в том, что находится на своем месте, и его работа непосредственно влияет на результат проекта.

- Не боялся признаться в ошибке, но стремился сделать все максимально правильно, качественно и в срок.

- Хотел и умел слушать коллег.

Список можно и нужно продолжать. Приводя эти пункты, я скорее хочу натолкнуть вас на мысль о том, что руководитель, безусловно, в определенной степени коллективный психолог. И чтобы добиться взаимоуважения в команде (а она вам ой как нужна!), постараться предстоит, в первую очередь, именно вам. «Положите» свои усилия на одну чашу весов, успех проекта — на другую. Перевес в сторону общего дела будет очевиден…

«Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими», — Публилий Сир, римский мимический поэт эпохи Цезаря и Августа

Поиск виновных — дело неблагодарное

Выше я упомянул об ошибках. Без них и правда никуда. Уверен, они случаются практически в любом проекте. Разница только в том, кто и когда их выявляет. Роль менеджера — понять, где и что пошло не так еще на этапе локальной проблемы. Плохи дела, если ее обнаружит заказчик и уже в более глобальных масштабах.

Однако в обоих случаях мне неоднократно приходилось сталкиваться с перекладыванием ответственности за это на сотрудников. Худший вариант, когда менеджер делал виновным кого-то из команды публично, не говоря ни слова о себе.

Я точно знаю: во-первых, такой подход не способствует укреплению командного духа, во-вторых, ставит под сомнение компетентность самого руководителя.

Любые проблемы в проекте — прежде всего, недоработка менеджера. Запомните, обдумайте и примите как аксиому.

Если вы хотите полагаться на свою команду и успешно реализовывать с ней сложнейшие проекты, ищите пути выхода из сложной ситуации, а не перекладывайте вину на сотрудников. Слаженность коллектива — в ваших руках. Не подведите их и себя!

«По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компаний», — Роберт Саттон, профессор менеджмента Стендфордского университета, автор исследований в области менеджмента и мотивации.