Авторские блоги и комментарии к ним отображают исключительно точку зрения их авторов. Редакция ЛІГА.net может не разделять мнение авторов блогов.

Бизнес оказался в довольно сложной ситуации. Все традиционные меры его поддержки (юридическая помощь, оптимизация, GR, протестные акции) уже не помогают. В общем, понятно почему: правила игры ведения бизнеса не действуют. В таких условиях, инфраструкт

Бизнес оказался в довольно сложной ситуации. Все традиционные меры его поддержки (юридическая помощь, оптимизация, GR, протестные акции)  уже не помогают. В общем, понятно почему: правила игры ведения бизнеса не действуют.

В таких условиях, инфраструктура бизнеса (все перечисленное) просто не работает.  Госудрственно-чиновничий аппарат и бизнес слились настолько, что сами «правила игры» «провалились». Это похоже на футбольное поле, на которое одновременно вышли все:  спортсмены, зрители, организаторы, и все пытаются на нем делать что-то свое.

Отсюда получаем основной вывод: в нынешних условиях, бизнесу требуются адекватные  формы поддержки. Там, где правила перестают работать, необходимо самостоятельно ориентироваться на местности.

Тема поста – роль и место кризисменеджмента в сложившихся условиях ведения предпринимательской деятельности. Статья предлагает посмотреть на принципиально иные подходы в вопросе управления бизнесом, применительно к той среде, в которой этот бизнес существует. И правда, что делать, если практически все институты, формирующие порядок ведения бизнеса в стране, практически перестали создавать свой ценный продукт? Банки, юристы, консультанты, лицензионные учреждения, силовые органы – все они перестали создавать свой собственный ценный продукт. В таких условиях, повторюсь, бизнесу нужно сориентироваться на местности.

Итак, тема. Как известно, суть любого бизнеса состоит в  способности группы людей, производить и продавать полезный продукт. Сам по себе, этот тезис еще ни о чем не говорит, если не иметь в виду один редко афишируемый в бизнесе момент. Этим самым моментом является очень часто скрытый вопрос: «что лежит в основе той самой способности , которая ежеминутно продуцирует добавленную стоимость, на основе производимого продукта?».

Меньше всего хотелось бы уводить читателя в тонкости специальных знаний  об устройстке человека, но если не разобраться в этом моменте, будет довольно трудно показать суть нового подхода. В конце концов, каждый из нас интуитивно понимает, что в основе любого человеческого навыка лежит, один и тот же, фактор: психика. Именно её сбои и приводят к ошибкам.

В это можно верить или не верить, но есть факты, с которыми невозможно не считаться. К примеру, нельзя сказать, что после выпитых двухсот грамм водки, способность человека управлять автомобилем на большой скорости  исчезает навсегда. И в то же время, применить эту способность в момент алкогольного опьянения он не может. Причина? Аналитическое состояние человека (психика) понижено и находится за чертой допустимого.  Остается добавить: алкоголь, это лишь один из видов, способствующих снижению аналитического состояния человека. 

Теперь следует выяснить: какие еще существуют факторы , которые влияют на аналитическое состояние человека. Давайте, к примеру,  возьмем в качестве допуска то, что кроме алкоголя есть еще что-то, что воздействует на сознание человека. В этом случае, мы по-новому сможем оценить истинные причины всех неудач в бизнесе, а не просто будем относить к ним - финансовые кризисы или действия власти.   Согласитесь, что есть люди, которые способны справляться с такими проблемами, как мировые кризисы или трудная власть. И есть такие люди, которые прогибаются под давлением этих факторов.

Но идем дальше. Мы ищем факторы, которые, наравне с алкоголем, влияют на психику человека.

К числу этих факторов, прежде всего, относятся такие явления, как проблемы. А точнее, количественный   и качественный показатель проблем.

Сама проблема - не суть причины ухудшения аналитического состояния человека. Суть проблемы в ее уровне (качестве проблемы и ее количестве). Когда количество проблем в бизнесе увеличивается, аналитическое состояние (необученного противостоять этому) управленца понижается прямо пропорционально этому количеству и его способность решать проблемы снижается. Это сравнимо с алкогольным опьянением, только из-за отсутствия химических примесей, это состояние не идентифицируется человеком, как снижение аналитики. Тело ведет себя нормально, а значит и все нормально с психикой.

Теперь еще один фактор. Качество проблемы. Проблемы ведь бывают простыми, и они бывают сложными. Иными словами, в одной проблеме может быть много подпроблем.  Вы, к примеру, вам очень нужно улизнуть с работы. Это не просто прихоть. Действительно есть очень веская причина для  этого. Но тут не только препятствие в том, что сослуживец отказывается вас подстраховать. Есть вероятность, что с минуту на минуту может прийти ваш начальник. К тому, же, на проходной сегодня проверка и идет запись всех, кто покидает территорию предприятия в рабочее время. Так выглядит сложная проблема. Она не одна мешает вашей цели.

Есть еще кое-что о проблеме, что не мешает знать. Проблема обладает одним интересным свойством. Само понятие проблемы известно многим, но его основное свойство – не всем. Свойство любой проблемы состоит в том, что она всегда не понятна. Она скрыта. Не понятно, почему медленно плывет лодка! Когда такое происходит, мы берем водолаза, спускаем его вниз и находим наросты ракушек на днище. Результат: проблема исчезает и на ее месте появляется  цель (очистить днище). В общем, если проблема стала понятной, это уже не проблема. Это уже направление для действия. В нашем примере, вы могли бы узнать, что сослуживец сам хочет улизнуть, чтобы купить билеты в кино на вечерний сеанс (кстати, оказывается, что вам именно туда). И что, начальник сегодня не будет на работе после обеда, но об этом можно было справиться у вашего близкого друга, который встречается с секретарем вашего начальника. А что касается проходной, это не правда. Просто кто-то ради шутки пустил эту утку. Короче, вы всего этого не знаете, хотя предполагается, что могли бы знать. Это мы прошли тему суть проблемы. Повторюсь, проблема это не просто препятствие. Проблема, это когда это препятствие не видимо. И поэтому человек не знает, что ему делать. Вы догадываетесь, к чему я клону. Да, есть специальная методика, выявления именно скрытых источников: основы проблем. Но об этом немного позже.

Пока же, разберем еще один момент: проблемы бывают сложными по качеству. К примеру, это не просто намотанные на винт корабля водоросли, что случается обычно, проплывая в этом районе. Это нечто совсем новое в том смысле, что такой проблемы еще не было ни разу. Одна такая сложная проблема равна десятку прогнозируемых проблем (которые уже решались когда-то).

Предположим, что это сети рыбаков. Они никогда так далеко не заплывали. Но рыба с берегов из-за плохой экологии ушла и рыбакам приходится теперь заходить дальше в море. Теперь у курсирующих рядом кораблей возникает не просто проблема, а новое качество проблемы. Поиск источника такой проблемы соответственно требует большего времени и больших  усилий.

Как это выглядит? Вы находите причину и предполагаете, что она верная. Но это не водоросли. Тогда вы находите другую причину: очень большие ракушки на днище прицепились. Но там их не оказалось. Тогда, вы говорите, это сломался поршень винта. Пошли, проверили, но поршень в норме. И вот, кто-то подходит к вам и тихим голосом говорит, что мол нужно попробовать спуститься вниз. И наконец, вы отдаете команду надеть акваланги и спуститься туда. Бац, и вы видите сети. Афигеть, говорите, вы и тут же принимаетесь за работу.

Все это хорошо! Но сколько времени вы потеряли, и сколько было затрачено усилий. Подобные остановки и есть основной фактор в снижении эффективности бизнеса. Количество таких остановок, обратно пропорционально эффективности. Снижение таких останов, увеличивает эффективность.

Заметьте, речь идет не о физических усилиях, а о психических. Именно они затрачиваются при столкновении человека с проблемой. Когда проблема стала понятной, появляется цель, а она сама по себе, только вдохновляет. Она не отнимает психическую энергию. Цель – это  керосин. Проблема – это стопор. Если вы заметили, в этом абзаце собственно отмечена вся суть работы кризисника: выявление истинного источника проблемы. Сделав только это, бизнес начинает опять работать, поскольку стопор (проблема) был ликвидирован.   

В общем, именно такие аллегории и пытаются объяснить одну и ту же основу любых сбоев в управлении бизнесом. Одну и ту же: скрытый источник причины на самом деле не обнаружен! Обнаружить его - роль кризисного управляющего. Он разбирает груды умственных завалов (непонимания) и противостоит натиску чьей-то "пробитой" психики - человека или группы, создающих проблему (груды умственных завалов). Просто нужно понимать, что в основе любой проблемы, всегда стоит психика человека, а не кирпичная стена завода, здание налоговой или конкретное оборудование.

Теперь посмотрим на реалии времени.

У бизнеса не просто увеличилось количество проблем. Увеличилось само их качество. Часть известных проблем, типа проверки, выросли на порядок, и аналитическое состояние управленца уже не справляется с этим.

Другая часть проблем относится к новым проблемам. Например, покупатели просто перестают брать ваш продукт в обычных объемах. И понять причину этого вы не можете. Такое, вы еще не проходили. Это сложная качественная проблема! Она не просто скрыта. Она имеет новые свойства. И это еще одна порция по мозгам ТОП-а. Короче, количество внешних и внутренних факторов, влияющих на психику управляющего (проблемы), приводит к ухудшению бизнеса.

Что делать?

Кроме задачи, увеличения собственной способности удерживать свое аналитического состояния  в норме (это отдельная тема), есть еще одна мера: применение антикризисного управления. Такой подход ориентирован на:  1) готовность "подставить плечо", а не философствовать и 2) обладает специальными профессиональными познаниями: «как именно "рулить" проблемой». Это новый подход. Да, здесь нужно знать саму технологию. Но, иные методы уже не работают.

"Подставить плечо".

Рассматривая этот аспект, нужно понимать, что особенностью здесь является не само формальное включение специалиста в ту или иную проблему, а его способность взять проблему на себя - сделать ее своей. Это способность, а не просто желание. Сегодня, это качество врядли присуще традиционному консультанту. Это не укор. Но суть сегодняшних проблем бизнеса такова, что она требует от внешних консультантов большего, чем то, на что они приспособились. Представительство в суде, например, уже не является базовым фактором ликвидации проблемы. Суд стал полностью не прогнозируемым явлением и все, кто работает на стыке с этой ветвью власти, не могут обеспечить запросы бизнеса. Такая же ситуация и в других областях консалтинга. Например, стандартные советы по части маркетинга или финансов тоже становятся малополезными, поскольку все они шаблонизированы. А жизнь подкидывает проблемы, которые не вписываются в традиционный способ их решения. Такова сегодня ситуация.

Выход? Выход в том, чтобы руководитель или внешний консультант умели бы делать две вещи.

Первое. Они обладали бы умением обнаруживать скрытй источник проблемы. Есть специальная технология, обучающая вскрывать на изнанку любые их виды. Довольно долго, подобная технология используется специальными учреждениями и применяется в особых ситуациях. Сегодня, пожалуй, настало время применять ее в бизнесе. Ее нужно заполучить.

Второе. Консультант должен перестроиться психологически на иную длину волны. Что имеется ввиду? Свои знания и опыт в конкретных областях он может и должен продолжать применять. Только есть нюанс. Его арсенал профессиональных средств (юридические, экономические, маркетинговые, GR , HR , PR инструменты)   должен быть направлен на ликвидацию источника проблемы, который он смог сам выявить, а не просто на прямое исполнение задачи клиента. Отсюда, необходимость владеть техникой выявления скрытых источников проблем, поскольку само по себе владение арсеналом традиционных инструментов будет бесполезным. Это сравнимо с хирургом, склонившимся над телом больного, держащим в руках скальпель, не понимая, где делать надрез и делать его.

Еще одна деталь. В абсолютном большинстве случаев (я отдаю себе полный отчет в том, что говорю), задача клиента обычно основана на неверных данных, поскольку они собирались а) не профессионально и б) в состоянии низкого аналитического состояния его управляющих (он же не Воланд, что бы определять каждого). Поэтому, проблема, по-прежнему, остается не понятной, хотя клиент считает, что она стала раскрытой. Ее источник продолжает воздействовать на бизнес. Поэтому, кризисный управляющий никогда не ориентируется на поручение клиента без проверки тех данных, в основе которых лежит это поручение. Кризисник обязан применить свой арсенал профессиональных инструментов (юридические, экономические, маркетинговые, GR , HR , PR ) только после того, как им будет обнаружен источник проблемы, ранее являющийся скрытым. Обнаружив этот источник, кризисник применяет меры точ еч но. Его задача: не идти в суд или в налоговую инспекцию просто потому, что внешне, причина, кажется, исходит оттуда. Его задача выявить скрытый источник и только после этого определить, куда и как идти.

Итак, получаем четыре свойства кризисника.

Первое - умение обнаруживать источник, на котором держится проблема, подразумевая, что этот источник проблемы является на момент ее существования скрытым.

Второе -  обладание специальным арсеналом, находящимся в компетенции этого специалиста (финансы, экономика, маркетинг, юриспруденция, PR).

Третье - применение арсенала профессиональных средств только в отношении обнаруженного источника проблемы: точечно.

Четвертое - способность сделать проблему клиента своей, и взять за нее стопроцентную ответственность.

Другие статьи на эту тему.  

Функция и роль кризис-менеджмента на современном этапе.

Функция и роль кризизисменеджмента на современном этапе. Часть 2.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Последние записи
Контакты
E-mail: blog@liga.net