Внешние инновации: война миров
Приобретение уже состоявшегося стартапа vs. засевание и взращивание инновационных бацилл в корпоративных лабораториях
Внешние инновации: война миров
Многие корпорации справедливо считают, что приобретение уже состоявшегося стартапа выглядит более привлекательным, чем кропотливое засевание и взращивание инновационных бацилл в корпоративных лабораториях. Приобретая стартап, корпорация как минимум выигрывает время, которое в случае с внутренними инновациями, потребовалось бы на генерацию идей, тестирование гипотез, создание прототипа и MVP. А как максимум – избегает неизбежных провалов и зашедших в тупик проектов. Естественно, чем ближе стартап к запуску MVP, тем безопаснее и привычнее выглядит M&A сделка.
Внешние инновации по форме напоминают работу венчурных фондов: поиск интересных проектов, оценка их перспективности, финансирование на этапах инкубационного периода, определение дальнейшей стратегии в отношении объекта инвестирования. Но существуют и другие риски, слегка варьирующиеся в зависимости от стратегии интеграции приобретенного стартапа. Внешние инновации условно можно разделить на два типа:
1. Инновационные идеи для внедрения в основной бизнес;
2. Поиск идей, которые существуют параллельно основному бизнесу для диверсификации или для последующей продажи – так называемые «венчурные инновации».
Интеграция стартапа
Любая M&A сделка – рискована по своей природе, но в случае приобретения стартапа риски возрастают вдесятеро. Корпорации инвестируют сумасшедшее количество времени и усилий подготовку M&A сделки: пристальное изучение объекта инвестирования, согласование решения на всех уровнях, скрупулезную проработку контракта и т.д. Но так как чаще всего приобретением занимается M&A команда, которая редко в дальнейшем отвечает за интеграцию, компании недооценивают сложность последующего встраивания стартапа в корпорацию. Стартап до присоединения ничего не знает о корпорации в части бизнес-процессов, управления и внутренней культуры. Получается аналог восточной свадьбы в бизнес среде.
Как и в жизни, основной массив работы начинается после закрытия сделки: в период инкорпорирования нового бизнеса в основной.
На этом этапе и корпорация, и стартап сталкиваются с массой трудностей, проистекающих из несовпадения корпкультур. Для стартапа основной проблемой становится невыносимо медленная скорость принятия решений. Молодой бизнес вязнет в корпоративной бюрократии как муха в киселе. Все силы команды разработчиков уходят на усилия по вытягиваю лап из вязкой субстанции: не остается времени на эксперименты и доработку продукта.
А для стартапа время – главное конкурентное преимущество. Потеря несколько месяцев на согласование решений и взвешивание рисков может оказаться фатальной для самой идеи.
Под корпоративным колпаком
Помимо сложностей с синхронизацией корпкультур и несовпадения скоростей принятия решений, есть и другие вопросы к модели внутреннего венчурного фонда, не имеющие очевидного решения.
Как и в ситуации с внутренними инновационными лабораториями, внутренние корпоративные венчурные фонды имеют свою специфику – это искусственная конструкция, в которой культивируются бизнес-процессы, позаимствованные из совсем иной бизнес-модели. Классический венчурный фонд имеет высокую толерантность к риску с готовностью списывать 9 из 10 инвестиций. Воссоздать культуру со столь высоким риск-аппетитом внутри корпорации архисложно. Кроме того, в классических венчурных фондах от менеджеров требуется посвящение существенного времени, чтобы работать с командой фаундера, коучить как по продуктовой линии, так и по командообразующим вопросам, помогать с нетворкингом, и т.д. При этом их мотивация совершенно очевидна – они зарабатывают на успешных экзитах. А на чем строить мотивацию в случае, если стартап остается внутри корпорации?
Монополия покупателя
Одной из сложнейших дилемм, возникающих после M&A сделки, становится кардинальное сужение рынка для будущего (или существующего) продукта поглощенного стартапа. Особенно остро эта проблема возникаем в случае инкорпорации стартапа в основной бизнес. По сути весь рынок сводится к якорному клиенту – самой корпорации, интересы которой должны быть учтены. И если продукт может принести конкурентное преимущество другим игрокам рынка, конфликт интересов решиться в пользу корпорации: остальной рынок будет закрыт для продукта.
Хлопнув дверью
Зачастую внутренние противоречия и разрыв ожиданий настолько велики, что тандем распадается. Такой сценарий имеет массу негативных последствий для обеих сторон. Стартап несет невосполнимые временные потери, утрату драйва от разработки продукта и, вполне вероятно: потери в команде и сложно рассчитываемую упущенную выгоду от альтернативных сценариев. Корпорация несет финансовые и репутационные потери. Дело в том, что мир стартапов – это относительно небольшая тусовка, в которой новости распространяются с молниеносной скоростью. Неудачный M&A кейс создает негативную репутацию корпорации-покупателю, что никак не способствует успеху реализации стратегии внешних инвестиций в будущем.
Что делать?
Для успешной реализации стратегии внешних инвестиций, необходимо детально проработать план интеграции объекта приобретения в корпорацию, который бы отвечал на следующие вопросы:
- кто будет заниматься стартапом после присоединения;
- какая система мотивации для венчурных менеджеров, в случае инкорпорации стартапа в корпорацию;
- как защитить стартап от внутренней бюрократии и проволочки в принятии решений;
- как поменяется предполагаемый рынок сбыта продукта: претендует ли корпорация на роль якорного клиента.
Безусловно, корпорация в силу своей «весовой категории» играет определяющую роль в том, будет ли слияние успешным. Однако не хотелось бы полностью перекладывать груз этой ответственности исключительно на покупателя. Стартапу также необходимо сделать свой вклад в успех проекта: максимально изучить внутренние процессы и культуру корпорации до принятия решения о слиянии, взвесить альтернативы, и, если слияние выглядит наилучшей из них, запастись терпением на время адаптационного периода.
- Альтернативи децентралізації енергогенерації в Україні не існує Олексій Гнатенко вчора о 15:31
- Відкриті дані: прозорість проти корупції Діана Граділь вчора о 13:39
- Способи захисту прав власника від самочинного будівництва на земельній ділянці Євген Морозов вчора о 10:45
- Власть, наука, интеллект – инвестиции в средний и малый бизнес и устойчивое развитие Вільям Задорський вчора о 04:01
- Прифронтовий Миколаїв. Яку допомогу можна отримати у місті, де лінія фронту зовсім близько Галина Скіпальська 25.07.2024 13:53
- На що дивляться інвестори? Олександр Висоцький 25.07.2024 12:22
- Де нормальний начпрод, там якісні продукти харчування Дана Ярова 25.07.2024 12:06
- Розвиток європейського ринку водню: Нові ініціативи та перспективи Олексій Гнатенко 25.07.2024 10:17
- Внесіть зміни у свій щоденний "to do list" Катерина Кошкіна 25.07.2024 09:59
- Гранти на відновлення та енергоефективність житла: можливості від Фонду енергоефективності Єгор Фаренюк 24.07.2024 21:44
- Порушення прав власника земельної ділянки внаслідок самочинного будівництва Євген Морозов 24.07.2024 19:48
- Як застосувати методи відбору постачальників НАТО у наших реаліях? Євгеній Сільверстов 24.07.2024 18:00
- Кого підтримуватиме Ізраїль під час виборів у США? Олег Вишняков 24.07.2024 13:22
- Європейська рада схвалила висновки щодо інфраструктури електромережі ЄС Олексій Гнатенко 24.07.2024 12:30
- Спільна власність чоловіка та жінки, які проживають без реєстрації шлюбу Євген Морозов 23.07.2024 19:26
- Boris Johnson: Запрошення до усвідомлення – домовлянь з РФ не буде 1882
- Суди проти рф – реалії, фантазії, міфи. Перспективи Арбітражу 299
- Як застосувати методи відбору постачальників НАТО у наших реаліях? 91
- Чому конкурентні закупівлі – це більше ніж просто вимога закону 65
- Дизайн дитячого простору 63
-
11 млрд доларів тому, кого немає. На що просила гроші Україна в Берліні
Бізнес 87043
-
У Харкові обрали нові назви для трьох станцій метро
Бізнес 11232
-
Помпео виклав своє бачення мирного плану Трампа: лендліз на $500 млрд і реальні санкції
Бізнес 9244
-
Криза мобільного зв’язку. Скільки коштуватиме подовження зв'язку під час відключень
Бізнес 5710
-
Київський підприємець почав розбирати Tesla, щоб заряджати оселі – FT
Технології 5393