Внешние инновации: война миров
Приобретение уже состоявшегося стартапа vs. засевание и взращивание инновационных бацилл в корпоративных лабораториях
Внешние инновации: война миров
Многие корпорации справедливо считают, что приобретение уже состоявшегося стартапа выглядит более привлекательным, чем кропотливое засевание и взращивание инновационных бацилл в корпоративных лабораториях. Приобретая стартап, корпорация как минимум выигрывает время, которое в случае с внутренними инновациями, потребовалось бы на генерацию идей, тестирование гипотез, создание прототипа и MVP. А как максимум – избегает неизбежных провалов и зашедших в тупик проектов. Естественно, чем ближе стартап к запуску MVP, тем безопаснее и привычнее выглядит M&A сделка.
Внешние инновации по форме напоминают работу венчурных фондов: поиск интересных проектов, оценка их перспективности, финансирование на этапах инкубационного периода, определение дальнейшей стратегии в отношении объекта инвестирования. Но существуют и другие риски, слегка варьирующиеся в зависимости от стратегии интеграции приобретенного стартапа. Внешние инновации условно можно разделить на два типа:
1. Инновационные идеи для внедрения в основной бизнес;
2. Поиск идей, которые существуют параллельно основному бизнесу для диверсификации или для последующей продажи – так называемые «венчурные инновации».
Интеграция стартапа
Любая M&A сделка – рискована по своей природе, но в случае приобретения стартапа риски возрастают вдесятеро. Корпорации инвестируют сумасшедшее количество времени и усилий подготовку M&A сделки: пристальное изучение объекта инвестирования, согласование решения на всех уровнях, скрупулезную проработку контракта и т.д. Но так как чаще всего приобретением занимается M&A команда, которая редко в дальнейшем отвечает за интеграцию, компании недооценивают сложность последующего встраивания стартапа в корпорацию. Стартап до присоединения ничего не знает о корпорации в части бизнес-процессов, управления и внутренней культуры. Получается аналог восточной свадьбы в бизнес среде.
Как и в жизни, основной массив работы начинается после закрытия сделки: в период инкорпорирования нового бизнеса в основной.
На этом этапе и корпорация, и стартап сталкиваются с массой трудностей, проистекающих из несовпадения корпкультур. Для стартапа основной проблемой становится невыносимо медленная скорость принятия решений. Молодой бизнес вязнет в корпоративной бюрократии как муха в киселе. Все силы команды разработчиков уходят на усилия по вытягиваю лап из вязкой субстанции: не остается времени на эксперименты и доработку продукта.
А для стартапа время – главное конкурентное преимущество. Потеря несколько месяцев на согласование решений и взвешивание рисков может оказаться фатальной для самой идеи.
Под корпоративным колпаком
Помимо сложностей с синхронизацией корпкультур и несовпадения скоростей принятия решений, есть и другие вопросы к модели внутреннего венчурного фонда, не имеющие очевидного решения.
Как и в ситуации с внутренними инновационными лабораториями, внутренние корпоративные венчурные фонды имеют свою специфику – это искусственная конструкция, в которой культивируются бизнес-процессы, позаимствованные из совсем иной бизнес-модели. Классический венчурный фонд имеет высокую толерантность к риску с готовностью списывать 9 из 10 инвестиций. Воссоздать культуру со столь высоким риск-аппетитом внутри корпорации архисложно. Кроме того, в классических венчурных фондах от менеджеров требуется посвящение существенного времени, чтобы работать с командой фаундера, коучить как по продуктовой линии, так и по командообразующим вопросам, помогать с нетворкингом, и т.д. При этом их мотивация совершенно очевидна – они зарабатывают на успешных экзитах. А на чем строить мотивацию в случае, если стартап остается внутри корпорации?
Монополия покупателя
Одной из сложнейших дилемм, возникающих после M&A сделки, становится кардинальное сужение рынка для будущего (или существующего) продукта поглощенного стартапа. Особенно остро эта проблема возникаем в случае инкорпорации стартапа в основной бизнес. По сути весь рынок сводится к якорному клиенту – самой корпорации, интересы которой должны быть учтены. И если продукт может принести конкурентное преимущество другим игрокам рынка, конфликт интересов решиться в пользу корпорации: остальной рынок будет закрыт для продукта.
Хлопнув дверью
Зачастую внутренние противоречия и разрыв ожиданий настолько велики, что тандем распадается. Такой сценарий имеет массу негативных последствий для обеих сторон. Стартап несет невосполнимые временные потери, утрату драйва от разработки продукта и, вполне вероятно: потери в команде и сложно рассчитываемую упущенную выгоду от альтернативных сценариев. Корпорация несет финансовые и репутационные потери. Дело в том, что мир стартапов – это относительно небольшая тусовка, в которой новости распространяются с молниеносной скоростью. Неудачный M&A кейс создает негативную репутацию корпорации-покупателю, что никак не способствует успеху реализации стратегии внешних инвестиций в будущем.
Что делать?
Для успешной реализации стратегии внешних инвестиций, необходимо детально проработать план интеграции объекта приобретения в корпорацию, который бы отвечал на следующие вопросы:
- кто будет заниматься стартапом после присоединения;
- какая система мотивации для венчурных менеджеров, в случае инкорпорации стартапа в корпорацию;
- как защитить стартап от внутренней бюрократии и проволочки в принятии решений;
- как поменяется предполагаемый рынок сбыта продукта: претендует ли корпорация на роль якорного клиента.
Безусловно, корпорация в силу своей «весовой категории» играет определяющую роль в том, будет ли слияние успешным. Однако не хотелось бы полностью перекладывать груз этой ответственности исключительно на покупателя. Стартапу также необходимо сделать свой вклад в успех проекта: максимально изучить внутренние процессы и культуру корпорации до принятия решения о слиянии, взвесить альтернативы, и, если слияние выглядит наилучшей из них, запастись терпением на время адаптационного периода.
- Очікування vs реальність: правда про старт кар’єри в IT Сергій Немчинський 10:36
- З чого починати описувати бізнес-процеси? Жанна Кудрицька вчора о 23:46
- Неустойка за неповернення майна з оренди: між штрафом та пенею Дмитро Шаповал вчора о 13:56
- Стягнення шкоди з закладу освіти та батьків внаслідок пошкодження ока дитині Артур Кір’яков вчора о 13:11
- СЗЧ – вихід з ситуації є Сергій Пєтков вчора о 10:18
- Декілька ФОП: оптимізація податків чи дроблення бізнесу? Сергій Пагер вчора о 09:07
- Захист дітей від насильства: як працює модель Барнахус в Україні та Польщі Галина Скіпальська 23.04.2025 17:02
- ПРРО як шлях до детенізації бізнесу та збільшення надхожень у бюджет Андрій Сухов 23.04.2025 11:59
- Cпеціальні військові операції – міжнародна політика кремля Сергій Пєтков 23.04.2025 10:18
- 100 днів, які не повернули мир в Україну Дмитро Пульмановський 23.04.2025 10:15
- За фасадом новобудови: як виявити ризики перед купівлею Юрій Бабенко 22.04.2025 15:32
- Як енергетичні компанії оптимізують КІК: досвід ЄС та українські реалії Ростислав Никітенко 22.04.2025 11:46
- 4 помилки, які заважають власнику бізнесу побудувати сильну компанію Олександр Висоцький 22.04.2025 10:27
- Где покупать жилую недвижимость и какую? Володимир Стус 21.04.2025 23:53
- ТЦК – треш, хайп, фейк або соціальна допомога військовим та їх сім’ям Сергій Пєтков 21.04.2025 19:52
- Омріяна Перемога: яким українці бачать закінчення війни? 157
- Стажування і підвищення кваліфікації: сенси та підходи 139
- Люди в центрі змін: як Франковий університет створює сучасне академічне середовище 111
- ТЦК – треш, хайп, фейк або соціальна допомога військовим та їх сім’ям 102
- Китай закручує "рідкоземельну гайку". Як Україні скористатися своїм шансом? 92
-
Казахстан заявив, що видобуватиме стільки нафти, скільки потрібно йому, а не ОПЕК
Бізнес 39283
-
"Я приніс вам мир". Чому зірвались мирні переговори у Лондоні і що далі – сценарії
32159
-
"Останній інгредієнт отруйного коктейлю". У Швейцарії стривожені різким зростанням франка
Фінанси 23226
-
Виробництво шоколаду та ковбас під загрозою через блокування імпорту ароматизаторів
Бізнес 12209
-
У Вашингтоні вже розуміють, що не зможуть лише самотужки домогтися миру
Думка 7822