Оранжерея для инноваций

Инновационные проекты чем-то похожи на экзотические растения: их можно выращивать в оранжерейных условиях внутри корпорации, а можно прививать как культивированный побег к стволу.

Наиболее масштабные инновационные прорывы XXI века родились «в гаражах», за пределами больших корпораций. Это и неудивительно: создавать нечто новое с нуля легче, чем перестраивать что-то масштабное и уже функционирующее. Могут ли корпорации быть успешны в инновациях? И если да, то при каких условиях?

Внутренние и внешние инновации

Инновационные проекты чем-то похожи на экзотические растения: их можно выращивать в оранжерейных условиях внутри корпорации, а можно прививать как культивированный побег к стволу, абсорбируя приобретенные стартапы в структуру корпорации. У каждого из способов есть свои плюсы и минусы. Выбор зависит от множества факторов и зачастую наиболее жизнеспособным является комбинация обоих. Многие корпорации начинают экспериментировать с внутренними инновациями, считая данный подход менее рискованным. Из очевидных плюсов внутренних инноваций – возможность реализовать внутренний потенциал сотрудников. Кто, как не сотрудники компании, могут наилучшим образом сформулировать «боль» и узкие места в бизнес модели (хотя у этого есть и обратная сторона, о которой мы поговорим ниже)? И это не красивая фраза из корпоративного отчета: в современном мире человек и его или ее опыт занимают центральное место. Поэтому корпорации заинтересованы создавать условия, позволяющие сотрудникам приобретать ценный опыт, изучать новые роли и постоянно «переизобретать» себя. Одновременно, корпорация получает дополнительные бонусы от уже имеющегося в распоряжении персонала.

При всем позитиве, внутренние инновации сопряжены с целым рядом рисков, возможно, неочевидных на первый взгляд.

Ловушка для корпораций

Корпорацию можно сравнить с огромным механизмом, работающем по систематизированными и стандартизированными бизнес-процессами, нацеленным на повышение эффективности и обеспечивающим устойчивость всей структуры в целом. При всех плюсах «механистической» организации, корпорации становятся заложниками данной модели. Если бизнес-модель корпорации ориентирована на эффективность как ключевой КПЭ/KPI, то процесс рекрутинга будет заточен на поиск людей, которые могут продемонстрировать высокую эффективность в своей роли. В свою очередь, процессы развития и оценки персонала будут нацелены на повышение и оценку продемонстрированной эффективности. Люди более творческого склада ума в такой среде будут выглядеть аутсайдерами и, скорее всего, покинут корпорацию. Инновации требуют высочайшего уровня межфункционального сотрудничества людей с разнообразными навыками, темпераментами, образованием и экспертизой. Ориентация на определенный тип сотрудников ограничивает возможности корпорации создать разнообразие мнений во внутреннем стартапе, что снижает поток генерации идей и гипотез.

Факультативные инновации

В естественной среде невозможно представить фаундера, который бы работал над прототипом своей идеи в факультативном режиме, выкраивая 2-3 часа в день. А в корпорации обычно так и случается. Если нет кадрового резерва, линейный руководитель будет всячески препятствовать тому, чтобы лучшие члены его команды инвестировали свое рабочее время на инновационные инициативы, т.к. подобные увлечения ставят под риск выполнение операционных показателей, прямо влияющих на вознаграждение команды. При отсутствии очень сильного «тона сверху», как правило, в борьбе за внутренние ресурсы обычно побеждает линейный руководитель. У него больше административных полномочий и аргументов, подкрепленных измеримыми результатами.

Предпринимательский дух

Инноватор обязан быть предпринимателем: уметь сгенерировать идею, протестировать гипотезы с пользователями, разработать прототип, просчитать экономическую целесообразность и оценить риски проекта. Он должен быть готов рискнуть своим капиталом, временем, самолюбием и, возможно, репутацией. Это невероятный стимул выложиться на все 100%, чтобы преуспеть.

Корпоративный мир отучил нас быть предпринимателями: сотрудники обладают лишь малой толикой свободы в принятии решений. Ответственность за новые разработки лежит на главе R&D, ответственность за производство – на главе производства, ответственность за продажи – на директоре по продажам и т.д. Максимум, чем рискует сотрудник – потерять работу. Как следствие, внутренние инновации лишены фактора личного риска: проект финансируется корпорацией, и независимо от его результатов команда получает зарплату. Это нивелирует драйв от проекта. Отсутствие личного риска превращает внутренний стартап в «игру в инновации», все равно как посадить пилота за тренировочный симулянт, вместо гоночного болида на треке: количество жизней практически не ограничено.

Отторжение инородного объекта

Иммунная система корпорации будет всячески отторгать инородный объект, которым является инновационная лаборатория. Бюрократически процессы отторгают agility; риск-менеджмент не справляется с повышенным риск-аппетитом инноваторов; замеры результативности не оставляют места для ошибки. Нужно иметь долгую волю, чтобы преодолеть эти препятствия.

Что же делать?

Несмотря на вышесказанное, нельзя забывать, что корпорации обладают неоспоримым преимуществом по сравнению с «гаражистами»: у них есть финансирование, возможность тестировать гипотезы на своих же бизнес процессах, опыт управления проектами, репутация, каналы продаж – готовая инфраструктура, отсутствие которой зачастую приводит стартап к гибели.  А с перечисленными выше рисками вполне можно бороться (благо, в области риск-менеджмента корпорации сильны). Пожалуй, самой непростой задачей является «взращивания» духа предпринимательства, т.к. этот процесс требует изменений в корпоративной культуре с прививкой высокой толерантности к ошибкам и рискам. Это архисложно. Вся иммунная система корпорации настроена на результативность, снижение рисков и коллективную ответственность. Поэтому экспериментировать лучше в малых силосах – инновационных лабораториях, в которых есть бюджеты на прототипирование и запуск идей в люди, занимающиеся инновациями как делом жизни, и готовые нести финансовые и репутационные риски в случае неудачи. В противном случае внутренние инновации лучше свести исключительно к стадии генерации идей, реализацией которых будут заниматься стартапы вне периметра корпорации.