Кризис: сокращаться нельзя развиваться

Кризис шагает по планете и по нашей стране. И чем больше нарастает истерия, тем более заметно всеобщее непонимание того, что, собственно, произошло и что нужно делать конкретной компании, для того чтобы выжить в новых условиях.

Кризис шагает по планете и по нашей стране. И чем больше нарастает истерия, тем более заметно всеобщее непонимание того, что, собственно, произошло и что нужно делать конкретной компании, для того чтобы выжить в новых условиях.

По большому счету – что такое кризис? Это ситуация, когда привычные методы ведения дел уже не приводят к положительному результату. Когда все то, что мы привыкли делать, уже не работает. Именно это у нас сейчас и наблюдается. Целые отрасли и рынки – строительный, фондовый, финансовый, металлургический и многие, многие другие – замерли и не знают, что им теперь делать.

Предлагаемых альтернатив немного:

• Просить о помощи
• Переждать

Просить о помощи – самая пассивная стратегия. Она предусматривает, что мы делали все, что нужно, но нам не повезло. Какие-то обстоятельства сложились против нас. А вообще-то, мы хорошие и очень нужные для общества. Без нас всем будет очень плохо. Поэтому все окружающие должны оставить свои дела и броситься нас спасать.

Просящих о помощи обычно больше всего. Причина проста – это самая психологически удобная стратегия. Поскольку, исходя из нее, сами потерпевшие ни в чем не виноваты и им самим для выхода из кризиса делать ничего не надо. Это другие – спасатели – должны что-то делать. Как правило, потерпевшие просят у спасателей немного – всего лишь вернуть ситуацию прошлого благоденствия. Создайте условия для того, чтобы наши покупатели снова стали у нас покупать нашу продукцию, а наши поставщики – вернули старые условия поставок.

Остальное потерпевшие сделают сами. В том числе – разделят прибыль, возникшую от возврата старых добрых времен. Обычно потерпевшие не готовы платить за помощь. Они просят помочь им бескорыстно, ради всеобщего блага.

Никакие советы просящим помощи не нужны. Им нужна сама помощь. «Не учите меня жить, лучше помогите материально» – вот девиз наших потерпевших.

Переждать – более активная, но тоже очень удобная позиция: нам меняться не нужно, мы хорошие – это просто мир вокруг нас временно стал плохим. Поэтому оставим все, как есть, просто сократим расходы, чтобы переждать плохие времена и дождаться, пока мир вернется в исходное состояние и снова станет хорошим.

А чтобы дождаться, нужно временно научиться выживать на новые скудные доходы. Поэтому все лишнее – «за борт» и, как сказано в одном из рассказов О’Генри, «Боливар не вынесет двоих». Начинаются масштабные сокращения расходов.

Легче всего сокращать расходы на развитие, на деловую активность и на персонал. Поэтому отменяются инновационные проекты. Резко сокращаются расходы на освоение новых рынков (это происходит под девизом «в условиях кризиса мы должны сосредоточиться на защите наших традиционных позиций») и производятся массовые увольнения персонала. При этом почему-то ожидается, что оставшиеся сотрудники не будут думать о том, что следующими уволят их (и судорожно искать новую работу), а станут с еще большим энтузиазмом выполнять работу за уволенных и искать выходы из кризиса.

Очевидно, что такая политика предоставляет компании временную передышку и одновременно лишает ее надежд на будущее.

Обе описанные стратегии пока являются самыми массовыми в Украине, России, СНГ и, вероятно, во всем мире тоже. Неисчислимы ряды тех, кто просит и требует от власти и общества помощи. Также многочисленны ряды тех, кто бросился сокращать свою деловую активность в надежде уйти на дно и пересидеть кризис там. И это очень печально, потому что у обеих стратегий, на самом деле, нет будущего:

• Даже если ресурсы страны огромны и неисчислимы (а наши таковыми не являются) их все равно не хватит на всех просящих помощи.
• Если предприниматели всей страны сократят свои расходы и выгонят на улицу миллионы работников, то где уволенные найдут себе новую работу и кто прокормит эту армию безработных? А главное, кто и на какие средства будет покупать оставшиеся товары и услуги у тех, кто пережидает кризис, если все сократили свою активность или сидят без работы?

А что же тогда делать? Прежде всего, нужно вспомнить, почему появляются кризисы? Наиболее массовые причины появления кризисов:

• Устаревание наших товарных линеек
• Неправильное управление
• Изменение внешнего окружения

Возможна ли жизнь вообще без кризисов? Возможна. Теоретически. При наличии идеального управления.

Мир не может остановиться в своем развитии, значит, наше внешнее окружение всегда будет непрерывно изменяться. Если мы на всех уровнях общества (компании, отрасли, рынки, страны) будем идеально управлять, то наше поведение будет всегда соответствовать изменениям внешнего окружения. Но в реальности идеальное управление невозможно из-за отсутствия идеальных людей. Всегда найдется кто-то, кто совершит ошибку, и его поведение не будет соответствовать изменившемуся внешнему окружению.

Но тогда наши ошибки и есть реальная причина возникновения кризисов. И с этой точки зрения, кризис – это хорошо. Кризис – это время, когда умелые управленцы развиваются, а неумелые – уходят. Кризис – это очистка стройплощадки от мусора и старых ненужных объектов, для того чтобы построить на этом месте что-то новое, красивое и полезное.

Мы можем долго спорить, с чего все началось – с плохого управления американскими финансами или с чего-нибудь еще. Но это уже не имеет значения: мир уже необратимо изменился, и поведение нашей компании теперь не соответствует этим новым условиям.

Вывод. Самая выигрышная стратегия во время кризиса – это стратегия развития. Главная ее особенность – она сегодня создает условия для завтрашнего успеха. У стратегии развития есть два конкретных варианта воплощения: динамический и статический.

Динамическая, или внешняя стратегия предусматривает, что компания проводит активную политику, прежде всего, во внешней среде. Это активный поиск новых рыночных возможностей, освоение новых рынков, продвижение новых товаров, слияния-поглощения и многое другое. Она потому и называется динамической, что речь идет о быстрых действиях для получения скорого результата. Если использовать спортивную аналогию, то апологетов данной стратегии можно назвать спринтерами. Кто первый пришел – того и тапки.

Статическая, или внутренняя стратегия означает, что поиск новых возможностей производится прежде всего внутри компании. Это активное изменение компании для соответствия новым условиям: поиск внутренних резервов, разработка новых товаров, реинжиниринг, управление ассортиментом и тому подобное. По спортивной аналогии, статическая стратегия – это стайеры. Тише едешь – дальше будешь.

Одна стратегия не лучше и не хуже другой. Динамическая стратегия должна быстрее дать результат. Спринтер быстрее бежит и быстрее достигает близких целей. Зато статическая стратегия может дать преимущества на длительном отрезке времени: стайер бежит с низкой скоростью, но на большое расстояние.

У этих стратегий есть и общие черты. Прежде всего, это бережное отношение к персоналу. Персонал не сокращается количественно, а обновляется качественно: во время кризиса ужесточаются требования к сотрудникам. Неквалифицированные уходят, а на их место принимаются квалифицированные. Преимущества кризиса в том, что на рынке очень большой выбор квалифицированных сотрудников по приемлемой цене.

Выбор правильной стратегии не производится просто так. Стратегия должна соответствовать характеристикам компании. Иными словами, перед выбором стратегии развития необходимо провести диагностику компании и определить ее интегральный образ. А уже потом выбирать ту стратегию, которая максимально соответствует образу компании.

При проведении диагностики нужно учитывать следующие факторы:

• Личность владельцев, если они принимают активное участие в управлении своим бизнесом. В условиях кризиса именно позиция владельцев во многом определяет масштабы постановки задач и пределы тех допустимых рисков, которые компания может принять на себя при разработке стратегии развития.
• Квалификация и единство управленческой команды. Без реализации любая стратегия остается только планами на бумаге, благими намерениями. Масштабы и сложность стратегии должны быть под силу квалификации команды, а ее единство должно дать ту внутреннюю силу, которая позволит преодолеть неизбежные препятствия.
• Корпоративная культура и дух компании. Один в поле не воин. Сотрудники предприятия должны быть готовы поддержать менеджмент в его действиях, а не заниматься саботажем и учетом личных интересов.

Разница в стратегиях лучше всего видна на примере двух лидеров рынка высоких технологий: компаний Apple и Microsoft. Обе компании добились успеха, а их лидеры Стив Джобс (Apple) и Билл Гейтс (Microsoft) стали миллиардерами. Но каждая компания шла к успеху по-своему.

Основатель Microsoft Билл Гейтс – быстрый и динамичный лидер. Даже свою книгу он назвал «Бизнес со скоростью мысли». Поэтому Microsoft всегда была олицетворением динамической стратегии развития. Все главные достижения компании являются результатами активных действий во внешнем мире. Самостоятельно Microsoft создала разве что лучшую в мире систему продвижения и продаж. Большинство своих продуктов она купила в готовом виде вместе с компаниями, их создавшими. Вся история Microsoft – это бесконечная цепь слияний и поглощений, стратегических союзов, продаж и продвижения.

Основатель Apple Стив Джобс – полная противоположность Гейтсу, он спокоен и нетороплив. Поэтому стратегия Apple – статическое развитие. А главные достижения компании – это созданные ею революционные продукты, оказавшие масштабное влияние на свою эпоху. Сначала это были персональные компьютеры Apple и Macintosh. Когда в результате интриг Джобс был отстранен от руководства, Apple пережила масштабный кризис и была под угрозой банкротства. После своего возвращения в 1997 году Джобс вывел компанию из кризиса и снова сделал ее лидером. При этом главные антикризисные действия производились внутри компании. Джобс прикрыл убыточные проекты, которые, по его мнению, не приносили Apple пользу, и сосредоточил все усилия на разработке новых продуктов. В 1998 году был выпущен оригинальный ПК iMac, который Apple противопоставила безликим «серым коробкам» своих конкурентов, а в 1999 году, как продолжение этой идеи, – iBook. В 2001 году появился цифровой плеер iPod. В 2007 – эпохальный мобильный телефон iPhone. И каждый новый продукт становился событием.

Два совершенно разных пути к успеху...

Осталось уточнить только один факт: разработка стратегии выхода из кризиса – это не вольное творчество, это технология. Отличия технологии от творческих изысканий очень просты. В технологии нет места эмоциям. Там, где есть только благие намерения, но нет четкого понимания, как это сделать, обычно начинаются эмоциональные призывы ко всем участникам процесса: «Давайте, мы вместе!.. Давайте, каждый!.. Давайте, мы будем лучше, добрее, объединимся!..» При этом каждый призывающий имеет свой накал эмоций и видит конечный результат как-то по-своему.

В технологиях нет и не может быть места эмоциям. Какие эмоции, если мы это уже делали такое количество раз, что все эмоции давно ушли? Мастер скучно и без эмоций сообщает подмастерью четкую последовательность действий: делай раз, делай два, делай три – и ты гарантированно получишь в конце такой-то результат.

Есть хорошая новость – разработана и отработана на практике последовательность действий по выходу из кризиса, которую можно называть технологией. Уже можно со всей ответственностью сказать: делай раз, делай два – и получишь гарантированный результат – выход из кризиса с развитием.

Осталось только признать, что прошлого не вернешь, что никто нам не поможет лучше нас самих, и начинать самим создавать свое будущее.