Как добиться, чтобы рубашка компании была ближе к телу сотрудника

Комментарии к предыдущему посту об использовании ICQ в качестве канала коммуникации положили начало теме мотивации персонала. (Кстати, кто не знает, я веду два блога - здесь на liga.net и в ЖЖ (и его сообществах), поэтому обсуждение происходит и там и там).Действительно, скорость реакции менеджера на запрос клиента зависит, в первую очередь, от мотивации менеджера того или иного департамента компании, а ICQ не более чем один из многих вариантов коммуникации (которое предоставляет техническую возможность коммуницировать быстро). Как же добиться того, чтобы менеджеры (продавцы, маркетологи, технические специалисты и иные) выполняли свои обязанности «на ять»?

Залог успеха в этом вопросе - мотивация сотрудников за достижение единого результата как департамента в частности, так и компании в целом, для чего необходимо определить, что такое результат для каждого департамента и отдельного сотрудника. Если говорить о нашем он-лайн супермаркете лицензионного программного обеспечения, то, например, результат менеджера по продажам – достижение определенного объема продаж за единицу времени. Все планы спускаются вниз на определенный календарный период – месяц, квартал, год. Причем, сотрудники компании знают, какой объем необходимо сделать как в 2008, так и в 2010. Помимо денег, естественно есть показатели темпа роста и маржинальной прибыли. Уверена, что такие плановые показатели на долгосрочный период есть у любого руководителя компании, который «дружит» с проектным менеджментом. При этом в зависимости от достижения результата сотрудника в частности и департамента в целом выплачивается и бонус, который делится на несколько частей.

Первая часть – это итоги департамента по выполнению плановых показателей (читай деньги), а вторая – завязана на выполнение своих показателей (читай – обязательная операционная деятельность, которая выражена в числах). Такая сетка насчитывает от 10 до 20 показателей. Если вернемся к первой сумме бонуса, то она проста и всем понятна - сделали больше – получили больше, причем «правила игры» по которым вознаграждение увеличивается/уменьшается должны быть понятны всем – тогда сотрудник четко знает, что если он не ответил вовремя на запрос клиента (читай, потерял клиента), то в конце месяца это отразится и на итоговой сумме его вознаграждения. А руководитель департамента дополнительно мотивирован на достижение показателей своих сотрудников, что позволяет ему держать руку на пульсе, если конечно ему интереснен бонус за итоги работы своего департамента.Если мы говорим о иных департаментах, которые не связаны напрямую с продажами, то здесь также работает мотивационная сетка, только показатели, по которым оценивается качество работы, будут иные.

Понятно, что точные цифры по зарплате и ставки премии (штрафов) для каждой компании свои, но, по-моему глубокому убеждению именно мотивация «на результат» позволяет добиться выполнения плановых показателей и развивать бизнес. Ведь каждый сотрудник в таком случае заинтересован не просто отсидеть 8 часов в офисе, а выполнить определенный объем работ, причем заинтересован самым кровным образом, по принципу «своя рубашка ближе к телу».