Контроль умер. Да здравствует контроль!

Контроль является одним из мощнейших инструментов управления. Он может быть избыточным, может быть недостаточным, но полное его отсутствие не может позволить себе практически ни один вид бизнеса. Всегда ли больше значит лучше? И как сделать так, чтоб руководителю не приходилось контролировать каждого?

Время – это самый ценный и дорогостоящий актив в жизни управленца, а потому степень квалификации и перспективы сотрудника в компании я оцениваю в том числе и по времени, которое требуется на контроль его работы.

Однако только лишь время, потраченное на этот процесс, не гарантирует повышение эффективности работы сотрудников. Для выстраивания правильной системы нужно понимать: что контролировать, в каком объеме, и как часто? В условиях полной свободы действий качественно работать могут только очень хорошие специалисты и фанаты своего дела. Такие люди на вес золота в любом коллективе, но зачастую они в меньшинстве. Поэтому в конечном счете весь смысл контроля – это повышение дисциплины исполнителей.

Исследования утверждают, что каждая третья компания проверяет электронную почту своих сотрудников, а каждая пятая отслеживает их интернет-активность во время работы. Ни один из этих методов не повышает дисциплины сотрудников, а скорее служит целям руководства защитить себя от недобросовестного поведения подчиненных. Все та же статистика говорит нам, что подобные переживания не беспочвенны: так, почти 90% средних и крупных бизнесов хотя бы раз сталкивались с утечками ценной информации, и, соответственно, несли убытки.

С другой стороны, паранойя тотального контроля способна полностью демотивировать сотрудника. А скрытый контроль к тому же еще и раздражает людей.

К слову, слежка за сотрудниками в начале 20-го века была частью официальной политики компании Ford. В корпорации считали, что могут себе это позволить, так как предлагали зарплаты в два раза выше конкурентов.

Таким образом, очень часто с контролем связаны две крайности – на него либо тратят много времени, соответственно, в итоге получая больше вреда, чем пользы. Либо же наоборот – ситуация доводится до кризисной в виду отсутствия своевременного контроля.

Вот уже 10 лет в ходе исследование «Проект Кислород» компания Google пытается выяснить, как создать лучшего руководителя для коллектива и какие у него должны быть качества. Вероятно, что результаты исследования активно внедряются внутри самой компании, так как за последние года им удалось значительно увеличить показатели производительности своих сотрудников. По версии Google хороший руководитель это хороший коуч, который делится властью и не занимается микроменеджментом; создает командную среду, заботясь об успехе и благополучии. А также хорошие менеджеры умеют делегировать.

Делегирование – это необходимая часть управления, а правильное делегирование – лучшее, что может сделать собственник для своего бизнеса. В моем ежедневнике есть раздел делегирование, где на нескольких страницах я расписываю задачи или проекты, ответственных людей и даты для промежуточного и окончательного контроля этих вопросов. Экономлю время, разгружаю свой график и помогаю своим менеджерам практиковать управленческие навыки.

Показатели, на которые стоит ориентироваться при выстраивании системы контроля, пожалуй, имеет смысл разделить на группы:

Показатели бизнес – эффективности. Рентабельность, чистая прибыль, EBITDA. Форма –аналитическая отчетность плюс периодический аудит внешними агентствами, если есть необходимость и желание.  

Показатели деятельности и результаты бизнес-процессов. Производственная выработка, объем клиентской базы. За эти показатели обычно отвечают нанятые руководители подразделений, систему оплаты которых как раз и привязывают к подобным показателям. И это тот кусок работы, который можно делегировать.

Оперативные показатели. Собственнику их контролировать нет смысла, эту задачу также можно и нужно делегировать.

Так как мы работаем с едой, в вопросах подхода к контролю качества мы предпочитаем доверять системе ISO 9001 – это самый популярный в мире стандарт, на базе которого создается система менеджмента качества. Лично мне близка японская формулировка, которая говорит о том, что качество не имеет промежуточного параметра, продукт либо качественный, либо нет.

С контролем связаны еще две интересные особенности – его имитация бесполезна, а нерегулярность дает лишь обратный эффект. Поэтому, оптимальный контроль – это прозрачный и предсказуемый для команды процесс, который призван помочь им усовершенствовать результаты своей работы.