KPI чи OKR? А, може, і те й інше?

Допомагаючи компаніям масштабуватися та трансформуватися, неможливо обійти стороною системи управління та оцінювання. Серед всього різноманіття фреймворків в Україні найбільшого розповсюдження набули традиційний KPI та хайповий OKR (aka “як у Google”). Не встигли наші компанії пристосуватися до необхідності KPI, як на сцені з’явився OKR. Прибічники останнього вважають за необхідне “опустити застарілий KPI”, супротивники OKR, в свою чергу, закидають “зрадою” та реальними історіями невдалого впровадження; консультантів звинувачують, що як у Гугл не вийшло, IT компанії наввипередки переходять на OKR… немає часу запасатися попкорном, треба розбиратися.

КРІ vs OKR

КРІ. Key Performance Indicators, або ключові показники ефективності.

OKR. Objective and Key Result, або цілі та ключові результати.

Помітили схожість?

К  - ключові. Обидві системи наголошують на фокусі. Беремо в розрахунок тільки важливе, адже вимірюючи все, ми не вимірюємо нічого. 

А тепер про різницю.

КРІ допомагає досягненню стратегічних та операційних цілей компанії.

OKR допомагає управляти проектами. Звісно, всі проекти націлені на реалізацію тих самих стратегічних цілей компанії, але у фокусі ПРОЕКТ. 

Основні відмінності OKR:

1) Амбітність цілей - цілі мають бути в 5-10 разів вище звичайної планки, щоб стимулювати шукати нові підходи та нестандартні рішення.

2) Немає прив’язки то системи оцінки і оплати праці. Щоб співробітники не боялися ставити перед собою амбітні цілі. OKR - система мотивуюча, а не оцінююча.

3) Фокус на крос-функціональності та комунікаціях. Для того, щоб OKR була ефективною недостатньо грамотно і технічно виконувати роботу в межах своєї спеціалізації, тут ключову роль відіграють крос-функціональні зв’язки.

Інші принципи, які приписують виключно OKR, такі як: регулярність звірки, публічність, зменшення кількості цілей, формування цілей зверху-вниз і навпаки давно вже запроваджуються у ефективних KPI системах.

Якщо спробувати описати метафорично, то я б зупинилася на двох яскравих прикладах:

1) Ви плануєте подорож на авто. Ваша точка призначення - це ціль. GPS - це OKR, які не дозволяють збитися з маршруту. Приборна панель авто - це KPI.

2) Ви вирішили вступити у Гарвард. Це ваша ціль. Ваш план дій - це OKR. Але ви настільки завзято почали реалізовувати свій план, що забули про сон, харчування та елементарну гігієну. І перед іспитами ви потрапили у лікарню. В чому проблема? Ви перестали приділяти увагу KPI вашого організму. 

Ці метафори гарно ілюструють мою позицію щодо обох підходів. Немає необхідності відмовлятися від одного, щоб запроваджувати інше, немає необхідності робити копію Google, або сперечатися, що краще.

Треба розуміти, що OKR, не дивлячись на хайповість, була створена у відповідь на зміни в підходах до ведення бізнесу. Чистий KPI перестав адекватно підтримувати нові форми планування та управління. Але перш ніж переходити на чистий OKR треба впевнитися, чи відповідає ваша компанія, продукт, ринок, культура, її принципам. 

Сьогодні дуже важко відшукати “чисту” модель: корпорації все ближче підходять до засад стартапів у веденні бізнесу, а глобальні стартапи масштабуються подібно корпораціям. Змішані моделі потребують змішаних систем та фреймворків, які найбільш точно будуть відповідати викликам, що робить та чи інша компанія.  

Імплементація системи

Безвідносно до обраної системи, чи міксу, все звучить легко і зрозуміло, але коли діло доходить до практики, з’являються проблеми. Наприклад, при переході з KPI на OKR компанії часто втрачають жорсткість і контроль, разом із мотивацією. При зворотному переході часто спостерігається втрата динаміки, інноваційності та гнучкості. 

На що треба звернути увагу, щоб обрана система почала працювати на компанію, а не проти:

1) Наявність агентів змін. Краще, коли зміна або запровадження системи спускається зверху вниз. Але одразу після того, як керівництво зрозуміє необхідність і зробить свідомий вибір, необхідно залучити до процесу імплементації групу агентів змін (ТОР-менеджмент, керівники підрозділів, scrum-майстри, HR департамент), які можуть ознайомитися, зрозуміти систему і матимуть вплив на процес запровадження, контроль і зворотній зв’язок.

2) Ефективна внутрішня комунікація. Будь-яка зміна потребує ефективної комунікації, наявність фідбеку, можливість внесення коректив. Інакше запровадження стикається із тотальним саботажем, і буде потребувати повного відкату назад. У випадку із запровадженням OKR чи KPI необхідна регулярна звірка (1-2 рази на тиждень), без цієї звірки система залишиться на папері, а всі співробітники після цікавого формування цілей зітхнуть із полегшанням і підуть “нарешті нормально працювати”.

3) Стороння допомога. Бажано запросити зовнішнього консультанта для процесу первинного формування цілей. Надалі при наявності ефективної внутрішньої комунікації команда навчиться коригувати, фокусуватися та ставити адекватні цілі. Нагадаю, цілей має бути мінімум (в ідеалі одна), метрики мають бути вимірюваними. І будь-ласка, встановлюючи нові цілі, переконайтеся, що до цього вже робилися заміри по необхідних метриках.

4) Поступовість. Не раджу робити героїчний перехід за пару тижнів, в такому випадку критичних помилок не уникнути. Краще розпочніть перехід поступово. звертайте увагу на місця конфліктів, що виникають при зіткненні вже працюючої нової системи, та старої. Саме ці місця будуть вказувати вам на той індивідуальний і ефективний баланс підходів, який вам потрібен зараз. Але не забувайте, що ваша система має відповідати вашим майбутнім викликам.

Якщо якраз зараз ви замислилися над тим якій фреймворк застосувати у вашій компанії, раджу детально вивчити суть кожного, зосередитися на тому, які цілі допомагає досягнути той чи інший фреймворк, в яких випадках заважатиме і не дасть необхідного результату, співвіднести із цілями своєї компанії, продуктом, командою та корпоративною культурою. І після свідомого вибору приступити до розробки плану впровадження, підтримки і звірки. Тільки за таких умов в результаті ви отримаєте робочий інструмент для реалізації своє стратегії.