В окружении конфликтов (Результаты VS Ожидания, часть 3)

Мы часто слышим об операционных конфликтах интересов как внутри компаний, так и между звеньями цепи поставок или между партнерами, что давно многими воспринимается как данность. Например, традиционные постоянные конфликты между продажами и производством, между финансовой службой и маркетингом. Как выживают подразделения / компании в таких конфликтах? 

Чаще они решаются на пользу тех, кто обладает большей "силой бренда", возможностью диктовать/продавить свои интересы в противовес интересам своего партнера. И очень редко мы являемся свидетелями ситуации, когда оба партнера стараются прислушаться друг другу, найти решения, позволяющие в полной мере удовлетворить интересы обеих сторон – так называемое win-win решение. Причем, можно с уверенностью сказать, что в последние годы такая тенденция скорее усугубляется.

В прошлом году мы провели серию провокационных бизнес-рингов, которые затрагивают наиболее хронические, болезненные конфликты, беспокоящие многие бизнесы, но, тем не менее, остающиеся нерешенными до сих пор. На такие события мы пригласили экспертов – игроков рынка, представляющих полярные точки зрения. И в их горячих дискуссиях были рождены 3 вывода, которые характеризуют текущие методы ведения бизнеса и которые не приближают бизнес-сообщество к продуктивному решению данных конфликтов.

Примечание: см. начало в предыдущих постах.

Конфликт ERP: результаты VS ожидания

Еще один вывод, который сформировался поитогам третьего бизнес-ринга, посвященного обсуждению хронической проблемы вIT-сфере. Конфликт ERP: c одной стороны, по сей день существует множествопримеров, когда ERP внедряется существенно дольше и дороже, чем запланировано,и внедренный функционал впоследствии не используется, а тот, который нужен, -не доступен. Еще хуже – когда после внедрения компании возвращаются на старыесистемы, либо внедряют более простые. Тем не менее, и сегодня ожидания отвнедрения ERP сродни эффекту от «волшебной кнопки» для бизнеса, и компании,принявшие решение о внедрении, планируют получить даже определенныеэкономические «дивиденды».

Когда данная проблема только планировалась кобсуждению, многие отговаривали нас и со скепсисом парировали: ожидания ирезультативность внедрения ERP - это избитая тема, давно существующая на рынке,ничего нового вам сказать не удастся. Однако для нас это послужило еще большеймотивацией к проведению ринга, ведь если проблема существует вот уже 15 лет, арешение не найдено, значит это та самая хроническая для рынка проблема. Ведь завсе это время после всех горячих дискуссий никто ничего принципиально другого вэтом контексте не делает, значит, кому-то по какой-то причине интересно платитьза эти ошибки... Многие игроки рынка готовы обсуждать только общие фразы«ответственность должна быть коллегиальной», «эффективность от ERP трудноизмерить» и проч. Действительно, когда проблема очень болезненная, где-то дажераздражающая, концентрируясь на ней долгое время, люди склонны к приобретениюнекоего «иммунитета»: они привыкают жить с ней, считают это нормальным или тем,что случается с кем угодно, но только не с ними. Это вывод №3. А мои рекомендации – иметь смелость многое ставить под сомнение. Если мы в бизнесесталкиваемся с хронической проблемой, но считаем, что по-другому быть не может,именно этот факт и нужно ставить под сомнение, вырабатывая совершенно новые,нестандартные решения. Полагая, что проблема не имеет решения, мы тем самымзакрываем свой мозг от поиска других путей, обрекая себя и свой бизнес жить сэтой проблемой всегда.

Ставить под сомнение те условия, которые неустраивают, но кажутся неоспоримым и сложно изменяемыми, и всегда искать новыерешения – вот ключевая рекомендация. Выход всегда есть.

Конечно, в стране, где многие прецедентытолкают людей к взаимному недоверию, защите собственных интересов за счетдругого и проч., очень сложно соблюдать принципы взаимовыгодного партнерства, –это даже кажется некой наивностью и «лирикой», но все же поиск и реализациявзаимовыиграшных решений – это обеспечение долгосрочного будущего как длякомпании в целом, так и благоприятной репутации тех, кто во главе нее.