Керівники підприємств, бізнесмени не завжди звертають увагу на психологічний клімат в колективі, а дарма, це може суттєво вплинути на результати роботи
Ви скажете, яке відношення має психологічний клімат в колективі до задач бізнесу. До успішного - пряме. Маючи досвід роботи при різних системах і спостерігаючи відношення до роботи працівників при соціалізмі і при нинішньому, як експерти називають «недокапіталізмі», хочу відмітити, що цьому питанню наразі надають недостатньо уваги. Керуючись принципом, що від кожного періоду розвитку потрібно взяти і розвити далі все краще, а тільки негативне стерти, хочу звернути увагу на деякі важливі, на мій погляд, моменти.
Яка зараз спостерігається картина у відношеннях працівника з керівником, керівника з працівником, працівників між собою, ставлення до обов’язків, самовіддача тощо?
1. Відмічається дуже вузька спеціалізація кадрів, що спричинено відсутністю передачі досвіду, обмеженою кількістю промислових підприємств, як бази для отримання досвіду, нехтуванням практики направлення працівників на підвищення кваліфікації та проведенням атестацій працівників. Все це призводить до нерозуміння, хто чим повинен займатися і хто за що відповідає, а це погіршує роботу та спричиняє конфлікти в колективі.
2. Спостерігається бажання багатьох працівників особисто виділитися і показати роботу окремо взятої частини загального процесу. Створюється нездорова атмосфера, «штовханина ліктями», коли працівники не думають за загальний результат діяльності, а тільки за окремі частини процесу, хороші показники по яких, не завжди дають гарний загальний результат.
3. Відсутня, або недосконала загальна система оплати праці. Керівниками застосовується індивідуальний підхід до оплати окремих працівників, або напрямків діяльності. За нинішнього законодавства це не є порушенням, як кажуть - «господар -пан», як хоче, так і оцінює. Але, якщо він собі не бажає зашкодити, то підхід в оплаті праці повинен бути системним. Тобто на підприємстві потрібно побудувати систему, за якої більш кваліфікована праця повинна оцінюватися вище, ніж низько кваліфікована, зарплата фахівців одного рівня встановлюватися на однаковому рівні, оплата праці працівників від яких залежать обсяги реалізації - відрядною і залежати від обсягів реалізації кожного. Але застосовуючи відрядну систему потрібно враховувати напруженість праці її значимість. Тобто максимально можливий результат не може перевищувати оплату праці ключових працівників компанії, від яких залежить доля компанії тощо.
Така система дозволить створити в колективі клімат максимально сприятливий для ефективної роботи. Перекоси в оплаті праці призводять до нездорових тенденцій, нервозності, конфліктів, ворожнечі в колективі. Виникають ситуації, при яких відбувається прихований саботаж, за яких низькооплачувані працівники створюють перешкоди в роботі, показуючи цим, що без їх праці високооплачувані працівники теж не зможуть виконати свою роботу, що шкодить загальному процесу.
Створення системи стимулювання усіх працівників від загальних результатів роботи сприяє об’єднанню зусиль всієї команди на отримання високого результату. Навіть підрозділи, які зав’язані на одному виді діяльності, повинні мати певні умови стимулювання в залежності від виконання завдань не тільки свого підрозділу, а і роботи компанії в цілому. Тобто, результати окремого напрямку бізнесу повинні коригуватися на коефіцієнт в залежності від кінцевого результату.
У ринкових умовах не так складно виробити чи завезти товар, ніж його продати. Тому найбільш авторитетними службами на підприємстві стають відділи, що займаються реалізацією продукції. Це є оправданим фактом, якщо це стосується тільки працівників, які є «ногами» підприємства, більше «набігають» – більше продадуть. Але якщо під цю категорію потрапляють особи, від яких не залежать обсяги продажів, вони є рядовими працівниками цих підрозділів та виконують допоміжні функції, то такий факт викликає негативну реакцію у іншої частини колективу.
4. Відсутня система морального стимулювання працівників. Грошима не все вимірюється і часто публічне визначення окремих працівників як кращих, стимулює більше, ніж будь-яка премія. Моральним стимулом працівника є і зарахування його до резерву працівників, претендентів на вищу посаду, особиста похвала керівника за особливо вдалі рішення чи успішне виконання завдань. При відсутності таких методів, навіть дуже старанна і амбіційна людина рано чи пізно зрозуміє, що особливо викладатися немає ніякого сенсу.
Підсумовуючи сказане, можна зробити наступні висновки:
Сприяє хорошій роботі працівників:
1. Націленість на кінцевий результат.
2. Командна робота.
3. Постійна робота над підвищенням кваліфікації усіх груп працівників, починаючи від керівного складу і закінчуючи рядовими виконавцями.
4. Запобігання будь-яким проявам будівництва свого бізнесу в загальному бізнесі (крадіжки, використання ресурсів підприємства, зловживання), що призводить до нівелювання будь- якої системи оплати праці та стимулювання.
5. Створення системи оплати праці, яка б в залежності від вкладу та терміну роботи кожного працівника, гарантувала б достойну оплату та підтримку особи у складних життєвих ситуаціях, окремих особливих випадках тощо.
Основні принципи побудови роботи колективу:
1. Створення системи командної роботи, коли всі націлені на один результат і система заохочень залежить від загального результату.
2. Створення ланки в керівництві, яка б поєднувала усі напрямки діяльності в один, постійно координувала та контролювала їх, ставила завдання, визначала коло відповідальних осіб, перевіряла їх виконання, націлювала на загальний результат та встановлювала систему заохочень від цього результату.
3. Запровадження морального та матеріального зацікавлення кожного працівника вкладати максимум зусиль для отримання бажаного результату.
Система не діє, або діє не сповна
1. Коли структура компанії дуже розгалужена і відсутня ланка, яка б поєднувала усі напрямки в одне ціле.
2. Коли «планка» бажаного результату значно завищена. У випадку коли реалії не відповідають запланованому, втрачається зацікавленість прикладати зусилля, якщо на початку відомо, що мета недосяжна.
3. Коли результат від «мутних схем» перевищує розмір винагород за досягнені результати.
