Цена ценности. Часть 2. Апостолы идеи
О ценности команды для инвестора
Этот блог - вторая часть моего цикла блогов, объединенных идеей ценности. В первой части речь шла о цене ценности. Во второй части речь пойдет о роли команды.
Довольно давно япоймал себя на том, что когда я анализирую и сравниваю схожие проекты, зачастуюя веду себя так, будто выбираю, к какому религиозному движению примкнуть. Первое,на что мне хочется обратить внимание – это не на детали Executive Summary, а наличности фаундеров. Хочется узнать о них как можно больше, пообщаться «зажизнь», определить их внутреннюю мотивацию, попробовать смоделировать, как ониповедут себя в той или иной ситуации. В конце концов, оценить по субъективномукритерию «нра-не-нра». И уже только потом поговорить о проекте.
Позже я прочитал,что точно так же себя ведут и другие, в том числе всемирно признанные,венчурные инвесторы. Они понимают, что за очень короткий срок в проекте можетизмениться почти всё: продукт, бизнес-модель, сегмент рынка, на который этотпродукт ориентирован,… список можно продолжить. Но команда останется. Именно командасоставляет основу всего проекта и аккумулирует ценности. Более того, средствадоверяются не абстрактному проекту, а вполне конкретным людям.
Поэтому оценкакоманды – это один из важнейших этапов valuation проекта. Чего только не делают,чтобы ее оценить: проводят глубинные, экстремальные интервью, проверяют мотивациюи систему ценностей, анализируют соционические типы, харизматичность и многочего еще. Часто - формально, еще чаще - бесполезно.
С практическойточки зрения, команда «должна» соответствовать тем ценностям, которыесобирается принести в мир. Она должна генерировать денежные потоки, продаватьпроект клиентам и инвесторам. Должна быть готова расти, часто - сосверхзвуковыми скоростями. Должна быть креативной, регулярно создавая нечтоинновационное. Должна привлекать к себе (или своему продукту) потребителей, приэтом удерживая их если не в восторженном, то хотя бы в благосклонном состоянии.Между самими участниками должны быть четко разграничены зоны ответственности заценности (не путать с функциональными ролями, о которых позже). И еще:отцы-основатели должны быть преданными апологетами, читай – апостолами, идеипроекта. Они должны верить в свой успех и заражать этой верой окружающих… Можнокупить практически любую компетенцию. Но нельзя купить веру.
Тут я сделаюнебольшое отступление, чтобы объяснить, что, несмотря на явные параллели сC-level функциональными должностями, ценности несколько сложнее иответственность за них функционально намного богаче. Велик соблазн отдать наоткуп финансовые потоки CFO, рост – CBDO, интеллектуальную собственность CTO(или креатив - CDO), лояльность и бренд - CMO. Очень многие команды вольно илиневольно совершают эту ошибку. Совершал ее и я.
Так, генерированиеденежных потоков – это как продажи, так и фандрайзинг, на которые влияютинтеллектуальная собственность и количество лояльных (или потенциальнолояльных) клиентов. Без них рост невозможен. Интеллектуальная собственность икреатив могут рассматриваться изолированно, но они однозначно влияют налояльность и, как следствие, на денежные потоки... И так далее - взаимосвязи цикличны,рекурсивны и именно поэтому напоминают о множестве Мандельбота или Джулиа.
Поэтому внутри командыфаундеров сложно провести жесткие функциональные границы. И именно поэтомутаких многофункциональных предпринимателей так мало. Ведь не каждому под силупонять (пусть и неосознанно) то, как его целенаправленные действия повлияют на другиеценности.
Есть еще одноважное свойство, о котором я расскажу более подробно. Это pivot. Очень частопроект проваливается, потому что команда не сделала вовремя поворот (pivot) покоманде, т.е. не сместила фокус членов команды на ценность. Или не отказаласьот услуг человека, который не способен удерживать фокус на ценности, из-за чегоона попала в «падчерицы». Надо сказать, что все без исключения успешныекомпании проходят этап пересмотра участия фаундеров в управлении бизнесом и,иногда, с треском вываливают за борт проштрафившихся учредителей.
Если кто-то думает,будто инвестирование - это легкий и увлекательный процесс, то он будет прав лишьотчасти. Всегда (и чем раньше - тем лучше) имеет место конфликт. Первыйконфликт, с которым сталкивается инвестор, - это конфликт учредителей.
Конфликт может бытьострым или сглаженным, но он присутствует всегда, так как конечные целиинвесторов и членов команды редко когда совпадают на 100%, часто они несовпадают совсем. Одним из методов разрешенияэтого конфликта (а заодно и оценки команды) может быть формат предварительногоакционерного соглашения. Заключение такого соглашения - это важнейший этап впостроении успешного бизнеса, поскольку он выявляет отношение учредителей ксобственности и к материальным благам. Тут срывается множество сделок, ипроисходит естественный отбор, поскольку вскрываются глубинные и невербализованныемотивы участников процесса.
Не вдаваясь вдетали возможных вариантов дополнительной оценки команды проекта, отмечу однуособенность: крайне редко проект удается поднять силами одного учредителя. Чаще- двумя, чуть реже тремя и более. Это косвенно подтверждает то, что одинчеловек крайне редко способен одинаково эффективно создавать сразу все ценностибизнеса. Ряд известных инкубаторов и акселераторов даже отказываются приниматьзаявки от проектов, в которых менее двух и более четырех основателей.
Хочу обратитьвнимание на то, что мы неспроста не говорим о квалификации основателей. Частофаундер не обладает некой необходимой компетенцией, поскольку ее не было в видуинновационности и дизруптивного характера проекта. Поэтому мы не гонимся зазвездными регалиями членов команды. Возможно, что именно тот проект, которымони сейчас живут, и принесет им такие регалии. Мы смотрим на то, насколькочлены команды готовы меняться под внешними воздействиями, учиться и приниматьтрудные решения. Наверное, поэтому о нас говорят, как об инвесторах, которыепредъявляют жесткие требования и выставляют планку довольно высоко. Но ведь длянас процесс инвестирования не имеет обратного хода. Если уж мы беремся, то боремсяза успех до конца.
- Чому ми приймаємо нелогічні фінансові рішення? Антон Новохатній 16:55
- Відповідальність батьків за шкоду, завдану дитиною: кейс наїзду на пішохода Артур Кір’яков вчора о 09:28
- Кібербезпека в руках людей: чому найслабша ланка – не код, а співробітник? Михайло Зборовський 02.05.2025 14:56
- "Дачна революція": Верховний Суд дозволив реєстрацію місця проживання у дачному будинку Арсен Маринушкін 02.05.2025 13:48
- Відповідальність батьків за тілесні ушкодження, завдані їхніми малолітніми дітьми Артур Кір’яков 02.05.2025 09:28
- Економіка агресора радує своїм падінням Володимир Горковенко 01.05.2025 20:07
- Пенсійна реформа 2025 року Андрій Павловський 01.05.2025 18:17
- Все про ПДВ: коротка інструкція від адвоката Сергій Пагер 01.05.2025 09:52
- Инструкция для семей: как проверить статус военного и оформить необходимые выплаты Віра Тарасенко 30.04.2025 23:25
- Схеми "золотих паспортів" у ЄС під забороною: удар по російських олігархах Володимир Горковенко 30.04.2025 23:08
- Захист прав національних спільнот – основний критерій вступу України в Європейський Союз Сергій Пєтков 30.04.2025 18:12
- Час убезпечувати тил Євген Магда 30.04.2025 15:36
- Шанс або вирок: як бути бізнесу в епоху цифрової трансформації Богдан Данилко 30.04.2025 15:16
- Звільнення багатодітних батьків від оподаткування на об’єкти житлової нерухомості Юрій Стеценко 30.04.2025 13:39
- Це не працює в B2B-маркетингу: як уникнути найпоширеніших помилок Алла Болоховська 30.04.2025 11:46
-
Сотні КАБів щодня, евакуації з області та весна. Як живуть прифронтові Суми і Сумщина
11823
-
Anti-age міфи: що насправді працює, а що — просто маркетинг
Життя 6798
-
Україна не допустить союзників Росії до відбудови. У "нейтральних" не буде пріоритету
Бізнес 4754
-
Країни ОПЕК+ у червні суттєво збільшать видобуток нафти
Бізнес 4215
-
Перший англомовний альбом від Ziferblat. Десять музичних новинок тижня
Життя 2364