Авторські блоги та коментарі до них відображають виключно точку зору їхніх авторів. Редакція ЛІГА.net може не поділяти думку авторів блогів.
Залогуспеха в этом вопросе - мотивация сотрудников за достижение единогорезультата как департамента в частности, так и компании в целом, длячего необходимо определить, что такое результат для каждогодепартамента и отдельного сотрудника. Если говорить о нашем он-лайнсупермаркете лицензионного программного обеспечения, то, например,результат менеджера по продажам – достижение определенного объемапродаж за единицу времени. Все планы спускаются вниз на определенныйкалендарный период – месяц, квартал, год. Причем, сотрудники компаниизнают, какой объем необходимо сделать как в 2008, так и в 2010. Помимоденег, естественно есть показатели темпа роста и маржинальной прибыли.Уверена, что такие плановые показатели на долгосрочный период есть улюбого руководителя компании, который «дружит» с проектнымменеджментом. При этом в зависимости от достижения результатасотрудника в частности и департамента в целом выплачивается и бонус, который делится на несколько частей.
Первая часть – этоитоги департамента по выполнению плановых показателей (читай деньги), авторая – завязана на выполнение своих показателей (читай – обязательнаяоперационная деятельность, которая выражена в числах). Такая сетканасчитывает от 10 до 20 показателей. Если вернемся к первой суммебонуса, то она проста и всем понятна - сделали больше – получилибольше, причем «правила игры» по которым вознаграждениеувеличивается/уменьшается должны быть понятны всем – тогда сотрудникчетко знает, что если он не ответил вовремя на запрос клиента (читай,потерял клиента), то в конце месяца это отразится и на итоговой суммеего вознаграждения. А руководитель департамента дополнительномотивирован на достижение показателей своих сотрудников, что позволяетему держать руку на пульсе, если конечно ему интереснен бонусза итоги работы своего департамента.Если мы говорим о иныхдепартаментах, которые не связаны напрямую с продажами, то здесь такжеработает мотивационная сетка, только показатели, по которым оцениваетсякачество работы, будут иные.
Понятно, что точные цифры по зарплате иставки премии (штрафов) для каждой компании свои, но, по-моемуглубокому убеждению именно мотивация «на результат» позволяет добитьсявыполнения плановых показателей и развивать бизнес. Ведь каждыйсотрудник в таком случае заинтересован не просто отсидеть 8 часов вофисе, а выполнить определенный объем работ, причем заинтересован самымкровным образом, по принципу «своя рубашка ближе к телу».
20.12.2007 15:23
Как добиться, чтобы рубашка компании была ближе к телу сотрудника
О мотивации персонала сказано немало, но вопрос не теряет своей актуальности, а значит тема не раскрыта :-). Поэтому поделюсь своим опытом построения эффективной системы мотивации в отдельно взятой компании - "Софткей-Украина"
Комментарии к предыдущему посту об использовании ICQ в качестве канала коммуникации положили начало теме мотивации персонала. (Кстати, кто не знает, я веду два блога - здесь на liga.net и в ЖЖ (и его сообществах), поэтому обсуждение происходит и там и там).Действительно,скорость реакции менеджера на запрос клиента зависит, в первую очередь,от мотивации менеджера того или иного департамента компании, а ICQ неболее чем один из многих вариантов коммуникации (которое предоставляеттехническую возможность коммуницировать быстро). Как же добиться того,чтобы менеджеры (продавцы, маркетологи, технические специалисты и иные)выполняли свои обязанности «на ять»?Залогуспеха в этом вопросе - мотивация сотрудников за достижение единогорезультата как департамента в частности, так и компании в целом, длячего необходимо определить, что такое результат для каждогодепартамента и отдельного сотрудника. Если говорить о нашем он-лайнсупермаркете лицензионного программного обеспечения, то, например,результат менеджера по продажам – достижение определенного объемапродаж за единицу времени. Все планы спускаются вниз на определенныйкалендарный период – месяц, квартал, год. Причем, сотрудники компаниизнают, какой объем необходимо сделать как в 2008, так и в 2010. Помимоденег, естественно есть показатели темпа роста и маржинальной прибыли.Уверена, что такие плановые показатели на долгосрочный период есть улюбого руководителя компании, который «дружит» с проектнымменеджментом. При этом в зависимости от достижения результатасотрудника в частности и департамента в целом выплачивается и бонус, который делится на несколько частей.
Первая часть – этоитоги департамента по выполнению плановых показателей (читай деньги), авторая – завязана на выполнение своих показателей (читай – обязательнаяоперационная деятельность, которая выражена в числах). Такая сетканасчитывает от 10 до 20 показателей. Если вернемся к первой суммебонуса, то она проста и всем понятна - сделали больше – получилибольше, причем «правила игры» по которым вознаграждениеувеличивается/уменьшается должны быть понятны всем – тогда сотрудникчетко знает, что если он не ответил вовремя на запрос клиента (читай,потерял клиента), то в конце месяца это отразится и на итоговой суммеего вознаграждения. А руководитель департамента дополнительномотивирован на достижение показателей своих сотрудников, что позволяетему держать руку на пульсе, если конечно ему интереснен бонусза итоги работы своего департамента.Если мы говорим о иныхдепартаментах, которые не связаны напрямую с продажами, то здесь такжеработает мотивационная сетка, только показатели, по которым оцениваетсякачество работы, будут иные.
Понятно, что точные цифры по зарплате иставки премии (штрафов) для каждой компании свои, но, по-моемуглубокому убеждению именно мотивация «на результат» позволяет добитьсявыполнения плановых показателей и развивать бизнес. Ведь каждыйсотрудник в таком случае заинтересован не просто отсидеть 8 часов вофисе, а выполнить определенный объем работ, причем заинтересован самымкровным образом, по принципу «своя рубашка ближе к телу».
Якщо Ви помітили орфографічну помилку, виділіть її мишею і натисніть Ctrl+Enter.
Останні записи
- Чому ми приймаємо нелогічні фінансові рішення? Антон Новохатній 16:55
- Відповідальність батьків за шкоду, завдану дитиною: кейс наїзду на пішохода Артур Кір’яков вчора о 09:28
- Кібербезпека в руках людей: чому найслабша ланка – не код, а співробітник? Михайло Зборовський 02.05.2025 14:56
- "Дачна революція": Верховний Суд дозволив реєстрацію місця проживання у дачному будинку Арсен Маринушкін 02.05.2025 13:48
- Відповідальність батьків за тілесні ушкодження, завдані їхніми малолітніми дітьми Артур Кір’яков 02.05.2025 09:28
- Економіка агресора радує своїм падінням Володимир Горковенко 01.05.2025 20:07
- Пенсійна реформа 2025 року Андрій Павловський 01.05.2025 18:17
- Все про ПДВ: коротка інструкція від адвоката Сергій Пагер 01.05.2025 09:52
- Инструкция для семей: как проверить статус военного и оформить необходимые выплаты Віра Тарасенко 30.04.2025 23:25
- Схеми "золотих паспортів" у ЄС під забороною: удар по російських олігархах Володимир Горковенко 30.04.2025 23:08
- Захист прав національних спільнот – основний критерій вступу України в Європейський Союз Сергій Пєтков 30.04.2025 18:12
- Час убезпечувати тил Євген Магда 30.04.2025 15:36
- Шанс або вирок: як бути бізнесу в епоху цифрової трансформації Богдан Данилко 30.04.2025 15:16
- Звільнення багатодітних батьків від оподаткування на об’єкти житлової нерухомості Юрій Стеценко 30.04.2025 13:39
- Це не працює в B2B-маркетингу: як уникнути найпоширеніших помилок Алла Болоховська 30.04.2025 11:46
Топ за тиждень
Популярне
-
Сотні КАБів щодня, евакуації з області та весна. Як живуть прифронтові Суми і Сумщина
11624
-
Anti-age міфи: що насправді працює, а що — просто маркетинг
Життя 6750
-
Україна не допустить союзників Росії до відбудови. У "нейтральних" не буде пріоритету
Бізнес 4742
-
Країни ОПЕК+ у червні суттєво збільшать видобуток нафти
Бізнес 4178
-
Перший англомовний альбом від Ziferblat. Десять музичних новинок тижня
Життя 2363
Контакти
E-mail: [email protected]