Лидерство имеет два аспекта: создание видение будущего и организация его осуществления. Выступая в роли провидцев, создавая образ будущего процветания, успеха и благополучия, лидеры определяют направления развития. Предвидя будущее, они рисуют вдохновляющ
Лидерство имеет два аспекта: создание видение будущего и организация его осуществления. Выступая в роли провидцев, создавая образ будущего процветания, успеха и благополучия, лидеры определяют направления развития. Предвидя будущее, они рисуют вдохновляющую картину, которая мотивирует людей в компании к развитию их потенциала, ресурсов и возможностей. И ответственность лидеров донести это видение будущего до каждого сотрудника организации. Как только всем сотрудникам станет ясно, куда движется компания и они вместе с ней, внимание лидера должно переместиться к реализации видения. Какими наилучшими способами осуществить свою мечту? ЧТО и КАК? И в двух этих вопросах лидеру может помочь коуч.
Так как коучинг все еще не достаточно интегрирован в украинскую бизнес среду, я обязательно спрашиваю у своих клиентов, что они понимают под этим термином и как на их взгляд строится работа с коучем, и какие результаты они могут получить от этого взаимодействия? На моей практике были сравнения коучинга с ароматерапией (бесполезная, но приятная забава), например. Еще запомнилось, как один из клиентов сравнил коучинг с гомеопатией. Вроде научных доказательств под собой не имеет, но работает! Так и хочется порою воскликнуть: «Господа, коучинг – это инструмент, с помощью которого вы можете значительно быстрее, качественнее, радостнее и осмысленнее достигать своих целей. Коучинг – это наука и искусство, философия и инструмент, процесс и результат одновременно». Увы, лишь малый процент современных руководителей доверяет «гомеопатам», предпочитая консервативные (проверенные годами, но абсолютно бесполезные в новых экономических условиях) методы «лечения» бизнеса, а зачастую и самолечение. Их можно понять: у каждого из собственников за плечами внушительная «школа жизни», которую они прошли и от «уроков» которой не так просто отказаться. Они преодолели множество вызовов, испытаний, построили бизнес империи, некоторые успели их потерять и воссоздать новые. Масштабные успехи убеждают их, что они единственные, кто знает правильный путь развития, а значит, не нуждается в команде для принятия решений. В результате выработалась агрессивная стратегия управления. Почти два десятка лет укрепили их в мысли, что подход, с которым они выживали, универсален и работает в любых условиях. Но оказывается, сегодня это не так. Для процветания нужна совсем другая стратегия.
К сожалению или к счастью, с наступлением эпохи интеллектуальной экономики время индивидуалистов уходит. (Наги (динозавры) также в своё время были высокоразвитой и сильной общностью, но новые условия жизни, новые условия развития, которые воцарились на Земле, привели к полному уничтожению их, как вида). Не научившись работать в команде, гордые одиночки также рискуют оказаться в прошлом. Бизнесу предстоит пройти ряд нелёгких испытаний: нестабильность, станет тестом на прочность. Найти новые подходы в решении новых вызовов компании смогут только с помощью создания организаций нового типа. Организаций, основанных на доверии, на прозрачности процессов и решений, объединённых общим видением, ценностями и смыслом, которые смогут создать культуру непрерывных инноваций.
«Никто из нас не может быть умнее ВСЕХ».
Многие западные компании идентифицируют себя как «команда». Двери в небольшой кабинет, скажем, генерального директора Microsoft Стива Балмера всегда открыты, и любой сотрудник может обсудить с ним рабочие вопросы. Украинские руководители все еще чувствую себя королями, «которых делает свита». Как-то я видела двери кабинета украинского топ-менеджера, которые охранялись не только секретарем, но и открывались только с помощью пульта.
Картина, которую мне приходится часто наблюдать в украинских компаниях, далека от командного взаимодействия. Даже если управляющие компаний и признают в теории право сотрудников участвовать в разработке и принятии решений, касающихся их, то зачастую просто не знают «как» это своё знание реализовать на практике. В современном бизнесе слишком многое зависит от интеллектуальной (инновации, креативность, творческий подход, нестандартное видение) составляющей и гибкости. Поэтому чем больше людей вовлечено в принятие решения, чем активнее они мыслят, тем больше прибыльных идей компания продуцирует и внедряет. И, конечно же, чтобы структурировать эти процессы командных решений, без общего видения не обойтись.
Руководители старой «закалки» находясь в диссонансе, предпочитают переждать время перемен, надеясь на скорое восстановление «картины мира». Для бизнеса промедление смерти подобно, и в период бездействия более гибкие конкуренты легко оттесняют бывших лидеров на периферию рынка. Рано или поздно, становится очевидно, что ситуацию в компании необходимо менять. Увы, многие руководители уверены в своей непогрешимости и нанимают коучей не для себя, а для подчиненных, хотя начинать необходимо именно с «головы».
Атмосфера постоянного обучения.
Когда я спрашиваю у своих клиентов, о чём они мечтают, как правило, ответ стандартен: о прибыли, о доле рынка, о признании их «лучшими», «гениальнейшими», о «выиграть войну у конкурента», о конкурентных преимуществах. В единичных случаях, я слышала: о слаженной команде, о том, как развивать себя, чтобы развивалась и компания, о создании атмосферы доверия и инноваций, о налаживании взаимоотношений.
«Ах, как мы не любим напрягаться, и смотреть внутрь себя, ища там ограничения наших возможностей вовне (я безупречен, идеален и эталонен)! Мы готовы меняться, но как-нибудь потом (сейчас мы заняты более важными делами). Обратите, пожалуйста, внимание на моих подчинённых. С ними, что-то не в порядке (они плохо работают, не ответственны, не мотивированы, «крохоборы», только денег и хотят), почините их, коуч», - примерно так, в переводе на простой русский язык, звучат «жалобы» руководителей.
Когда я спрашиваю, что могло бы помочь персоналу стать более мотивированным, вовлеченным, ответственным, слышу стандартный ответ - хороший HR-директор. Это же в его обязанности входит заниматься развитием персонала, который собственник рассматривает исключительно как исполнителей задач: «они не достигают поставленных мною целей, с ними нужно поработать». И в результате направляет их к коучу, чтобы он настроил сотрудников на мотивированное исполнение исходящих задач, не понимая, что коуч в первую очередь нужен ему самому.
Топ-менеджер, как никто другой нуждается в индивидуальном коучинге, потому что именно его внутренние ограничения и являются той плотиной и преградой, которая тормозит развитие бизнеса. Умение выстраивать системные партнерские отношения с командой, создавать коалиции, руководить людьми не задевая их самолюбия, открыто общаться и вовлекать людей в видение и вдохновлять целями, становится базовыми и основными компетенциями руководителя. Некоторые топы честно признаются, что не умеют общаться с людьми. Командовать «да», а вот общаться на равных «нет». В крайнем случае, они могут работать с отдельными сотрудниками один на один. Кстати, это едва ли не хуже, чем не работать вообще. Потому что время руководителя ограничено, работать индивидуально получается лишь с избранными, в результате чего в кулуарах начинается разрушительная борьба за место фаворита.
Допустим, вас как руководителя, не сильно беспокоит тот факт, что ваше поведение и манера общаться, раздражает, фрустрирует, напрягает, демотивирует вашу команду. Но неужели вас не волнует, что из-за этого падает прибыль и потенциал бизнеса? Наверняка вы слышали или читали, что привычка кричать на подчинённых, унижать их, «пилить» их, видеть только негативные стороны их работы и вклада в общее дело, заставляет их растить «защитную броню», становится циничными, отстранёнными и равнодушными. Привычка настаивать на своей правоте, видя только свою «правду», даже тогда когда вы очевидно не правы, ведет к пустой трате времени, мешает творческой работе и созданию атмосферы доверия и честности. Неужели вам настолько безразличен ваш бизнес?
От войны к игре.
Конечно, руководителям бывает непросто входить в коучинговое партнерство. Нужна смелость и искренность, чтобы признать, что причина неудач нерадивых сотрудниках, кроется в нем самом. Когда такие руководители действительно видят суть коучинга, они демонстрируют блестящие результаты! Приведу только основные достижения, которые обретает топ-менеджер в процессе индивидуального коучинга:
Гибкость. Осознавая действительное положение вещей, руководители становятся более гибкими, раскрывают потенциал, ранее ограниченный рамками своего мышления. Они начинают понимать, что их стиль руководства - лишь привычка, а не внутренняя необходимость, а привычки можно менять. Они уже готовы к тому, чтобы соответствовать изменившемуся миру.
Командность. В процессе работы руководители, наконец, начинают видеть людей за должностями и обязанностями, начинают прислушиваться к мнению других. Тем самым создается то коллективное мышление, которое ведет к лидерству на рынке. Если раньше их беспокоило падение прибыли, но абсолютно не беспокоило, что они раздражают людей, то в результате работы над собой они уже связывают эти процессы и делают выводы. И у них получается выстраивать отношения!
Гармония. Индивидуальный коучинг позволяет не только найти общий язык с окружением, но прежде всего с самим собой. Чтобы достичь поставленных задач, коуч должен привести к общему знаменателю все чувства и желания, которые находятся в смятении: душа просит одного, разум – другого, тело – третьего.
Приоритет видения. Выстроив с помощью коуча самодостаточную команду, они способны подняться выше, перейти на стратегический уровень, уровень видения. И тогда руководитель способен на великие вещи – перестать играть в игру «выжить», а создать свою игру «процветать», в которую и ему будет интересно играть и другие с радостью вовлекутся. Ведь все качества для этого у них есть, нужно лишь только научиться обращаться с тем богатством, которое они не замечают – людьми.
Будет несправедливым не сказать о клиентах, которые меняются: их смелость в вопросах создания и развития команды, осознание необходимость выбираться из «раковины» и вместе с персоналом развивать бизнес на партнерских началах, действительно восхищают меня. Они не только способны меняться, они уже меняются. Как и все люди, они совершают ошибки, на собственном опыте постигая, что ограничивает их, а что развивает. И делают это осознанно. Осознавая что-то, мы может этим управлять, управляя собой, мы можем управлять другими. Наоборот, к счастью, не работает.
Всем другим, я хотела бы задать вопрос: замечаете ли вы новые тенденции, новые требования к модели лидерства? Готовы ли вы взяться за трудное дело? Сможете ли учиться новым навыкам, с той же настойчивостью, с которой решаете проблемы бизнеса? Твёрдо ли вы решили измениться?
Если отвечая на эти вопросы, вы три-четыре раза ответили «да», значит, вы готовы для коучинговых взаимоотношений.
