Командное взаимодействие: как правильно подобрать проектную команду?

Консалтинг – это проектная середа, поэтому мы часто сталкиваемся с этим вопросом. Хотела бы поделиться своим опытом и рассказать о некоторых ошибках, которые лучше не совершать.

Для каждого клиента мы создаем отдельнуюкоманду из штатных консультантов во главе с ключевым человеком в группе -руководителем проекта. Именно на его плечи возлагаются все коммуникации склиентом, он определяет вектор развития проекта и занимается решением спорныхмоментов.

При создании команды под определенный проектнаиболее тщательно я выбираю «капитана». Если говорить о профессиональныхкачествах, они, безусловно, нужны, но определяющую роль для меня все же играютличностные характеристики человека.

Здесь хочу сразу отметить, что изначально припоиске персонала мы ставим довольно четкие критерии. Это, прежде всего,порядочность, амбициозность (я приветствую людей, которые всегда хотят чего-тобольшего в жизни, в своем личном развитии), приветствуются хорошиекоммуникативные качества, умение быстро и понятно доносить свою точку зрения(если человек не может внятно и вовремя коммуницировать о проблемах в проекте ио том, что у него находится в голове, это создает дополнительные проблемы),присутствие логического мышления, всестороннее развитие, энергичность искорость реакции. Сегодня я с гордостью могу сказать, что Apple Consulting® –это, прежде всего, команда единомышленников, людей, которым я доверяю и с которымимогу открыто обсуждать любые вопросы, в том числе и проблемные. Эти качествадля меня намного важнее, нежели отдельные профессиональные навыки, умения,регалии, дипломы МВА и пр.

Возвращаясь к вопросу индивидуального подборачленов команды под определенный проект, могу сказать, что клиенты бывают разныеи к каждому нужен свой подход. Это понимание находится у меня на интуитивномуровне, формируется уже на первых предпоректных встречах с представителямикомпании + конечно же, учитываю опыт предыдущих проектов. К примеру, еслия  вижу, что команда клиента молодая,амбициозная, прогрессивная, активно воспринимает новые знания, присутствует духсоперничества, то для такого проекта я выберу более жесткого, «зубастого»руководителя – опытного бойца, который с легкостью «пробьет» вероятную стенунедоверия на первом этапе проекта. А если менеджмент клиента напротив болеемягкий, уступчивый, присутствие жесткого руководителя может только испортитьситуацию. Тогда я останавливаю свой выбор на «soft-руководителе», дипломате, сболее мягким толерантным подходом, который умеет тонко обходить все острыемоменты.

Все остальные члены команды проектаподбираются менее избирательно, так как все наши консультанты сейчас находятсяна довольно высоком уровне. Команда подбирается исходя из доступного ресурса. Что касается наличия аналогичного опыта уконсультанта, мы сторонники давать возможность человеку «размять мозги» иполучить новый опыт, поэтому отраслевой опыт - не решающий фактор. Каждый изнас движется по пути консультанта по управлению, специалиста, который долженобладать общим пониманием всех процессов в компании как на стратегическом, таки на тактическом уровне, поэтому наработка новых компетенций толькоприветствуется.

Сложности при формировании проектной командыза все годы нашей практики возникали разные. Расскажу о двух случаях. Первыйбыл вызван недовольством топ-менеджера клиентской компании консультантомпроекта с нашей стороны. Причем, это недовольство заключалось только вличностном отношении к человеку, вплоть до внешнего вида, поскольку сам по себеконсультант даже не успел себя проявить. Фактор личной симпатии, как нистранно, в  нашем бизнесе играет оченьважную роль. Надо отметить, что топ-менеджер был довольно жестким итребовательным человеком, оставаясь при этом очень авторитетным профессионаломв своей области. Но такое случается, ведь все мы люди. Благо, что просьба осмене консультанта проектной команды поступила на самом первом этапе и мыбезболезненно для себя и для клиента провели эту замену. Следует отметить, чтов дальнейшем никаких претензий со стороны клиента по отношению к составукоманды не поступало и проект завершился успешно. И такой случай за все годыслучился у нас 1 раз.

Вторая ситуация была связана с заменойруководителя проекта по нашей инициативе. Мало того, иногда мы осознанноприбегаем к такого рода ротации. Дело в том, что иногда бывают очень сложные изатяжные проекты, не каждый человек выдержит этот марафон в едином темпе. Ктому же, когда ситуация у клиента стабилизируется, мощных, ярких результатовнашей работы по сравнению с первыми этапами становится казалось бы меньше,клиент зачастую «расслабляется», принимает последующую работу консультантовменее значимой. Иногда это «выбивает из колеи» и у руководителя проекта могутопуститься руки. Когда я вижу, что «вливание свежей крови» проекту необходимо,мы просто проводим «рокировку» руководителей и таким образом происходит refresh проекта. Это работает! Конечноже, здесь есть серьезное предостережение: а как же быть со всеми наработками, знаниями, контактами, новомучеловеку потребуется время, чтобы освоится. Безусловно, но мы для себя ужедавно решили эту дилемму посредством проведения регулярных встреч, коммуникацийвнутри компании и все основные моменты по проектам известны абсолютно всемчленам команды. Поэтому новые люди в команде всегда создают новый импульс впроекте, и мы успешно двигаемся дальше!