Командное взаимодействие: как правильно подобрать проектную команду?

Для каждого клиента мы создаем отдельную команду из штатных консультантов во главе с ключевым человеком в группе - руководителем проекта. Именно на его плечи возлагаются все коммуникации с клиентом, он определяет вектор развития проекта и занимается решением спорных моментов.

При создании команды под определенный проект наиболее тщательно я выбираю «капитана». Если говорить о профессиональных качествах, они, безусловно, нужны, но определяющую роль для меня все же играют личностные характеристики человека.

Здесь хочу сразу отметить, что изначально при поиске персонала мы ставим довольно четкие критерии. Это, прежде всего, порядочность, амбициозность (я приветствую людей, которые всегда хотят чего-то большего в жизни, в своем личном развитии), приветствуются хорошие коммуникативные качества, умение быстро и понятно доносить свою точку зрения (если человек не может внятно и вовремя коммуницировать о проблемах в проекте и о том, что у него находится в голове, это создает дополнительные проблемы), присутствие логического мышления, всестороннее развитие, энергичность и скорость реакции. Сегодня я с гордостью могу сказать, что Apple Consulting® – это, прежде всего, команда единомышленников, людей, которым я доверяю и с которыми могу открыто обсуждать любые вопросы, в том числе и проблемные. Эти качества для меня намного важнее, нежели отдельные профессиональные навыки, умения, регалии, дипломы МВА и пр.

Возвращаясь к вопросу индивидуального подбора членов команды под определенный проект, могу сказать, что клиенты бывают разные и к каждому нужен свой подход. Это понимание находится у меня на интуитивном уровне, формируется уже на первых предпоректных встречах с представителями компании + конечно же, учитываю опыт предыдущих проектов. К примеру, если я  вижу, что команда клиента молодая, амбициозная, прогрессивная, активно воспринимает новые знания, присутствует дух соперничества, то для такого проекта я выберу более жесткого, «зубастого» руководителя – опытного бойца, который с легкостью «пробьет» вероятную стену недоверия на первом этапе проекта. А если менеджмент клиента напротив более мягкий, уступчивый, присутствие жесткого руководителя может только испортить ситуацию. Тогда я останавливаю свой выбор на «soft-руководителе», дипломате, с более мягким толерантным подходом, который умеет тонко обходить все острые моменты.

Все остальные члены команды проекта подбираются менее избирательно, так как все наши консультанты сейчас находятся на довольно высоком уровне. Команда подбирается  исходя из доступного ресурса. Что касается наличия аналогичного опыта у консультанта, мы сторонники давать возможность человеку «размять мозги» и получить новый опыт, поэтому отраслевой опыт - не решающий фактор. Каждый из нас движется по пути консультанта по управлению, специалиста, который должен обладать общим пониманием всех процессов в компании как на стратегическом, так и на тактическом уровне, поэтому наработка новых компетенций только приветствуется.

Сложности при формировании проектной команды за все годы нашей практики возникали разные. Расскажу о двух случаях. Первый был вызван недовольством топ-менеджера клиентской компании консультантом проекта с нашей стороны. Причем, это недовольство заключалось только в личностном отношении к человеку, вплоть до внешнего вида, поскольку сам по себе консультант даже не успел себя проявить. Фактор личной симпатии, как ни странно, в  нашем бизнесе играет очень важную роль. Надо отметить, что топ-менеджер был довольно жестким и требовательным человеком, оставаясь при этом очень авторитетным профессионалом в своей области. Но такое случается, ведь все мы люди. Благо, что просьба о смене консультанта проектной команды поступила на самом первом этапе и мы безболезненно для себя и для клиента провели эту замену. Следует отметить, что в дальнейшем никаких претензий со стороны клиента по отношению к составу команды не поступало и проект завершился успешно. И такой случай за все годы случился у нас 1 раз.

Вторая ситуация была связана с заменой руководителя проекта по нашей инициативе. Мало того, иногда мы осознанно прибегаем к такого рода ротации. Дело в том, что иногда бывают очень сложные и затяжные проекты, не каждый человек выдержит этот марафон в едином темпе. К тому же, когда ситуация у клиента стабилизируется, мощных, ярких результатов нашей работы по сравнению с первыми этапами становится казалось бы меньше, клиент зачастую «расслабляется», принимает последующую работу консультантов менее значимой. Иногда это «выбивает из колеи» и у руководителя проекта могут опуститься руки. Когда я вижу, что «вливание свежей крови» проекту необходимо, мы просто проводим «рокировку» руководителей и таким образом происходит refresh проекта. Это работает! Конечно же, здесь есть серьезное предостережение:  а как же быть со всеми наработками, знаниями, контактами, новому человеку потребуется время, чтобы освоится. Безусловно, но мы для себя уже давно решили эту дилемму посредством проведения регулярных встреч, коммуникаций внутри компании и все основные моменты по проектам известны абсолютно всем членам команды. Поэтому новые люди в команде всегда создают новый импульс в проекте, и мы успешно двигаемся дальше!