Как работать с внешними консультантами по стратегии?

Полная авторская версия статьи, напечатанной в журнале «Генеральный директор» № 8-9 2013

Эта статья продолжает цикл статей по стратегическому управлению в весёлые кризисные времена.

Предыдущие статьи этого цикла:

В далёкие докризисные времена почти все грани взаимоотношений предприятий с консультантами описывались в известной монографии Милана Курба «Управленческое консультирование». В отношении собственно управленческого консультирования эта книга продолжает оставаться актуальной. Однако в узком, но очень важном секторе консультантов по оценке изменения внешних условий, возможностей и рисков произошли значительные изменения, связанные с огромными многолетними убытками крупнейших предприятий после начала кризиса.

Поскольку в условиях, когда шансы успешности любых стратегических решений, принимаемых с большим временным лагом, жестко ограничиваются погрешностью прогнозирования изменения внешних условий на время этого временного лага, то предлагается следующий алгоритм работы отделов стратегического развития. Прежде всего, не пытаемся выполнить долгосрочный, по стратегическим меркам, прогноз исключительно силами своих специалистов, без привлечения внешних консультантов. Да, у стратегического менеджмента для этого есть кое какие, хотя и достаточно примитивные методы. Но, во-первых, и без того не высокая эффективность этих методов в нестабильные времена снижается ещё больше. Во-вторых, для нормального прогнозирования необходимо знание, мотивация и психологическая предрасположенность не управленцев, а исследователей. А держать их в штате даже самых больших предприятий не имеет смысла. Поэтому, не стоить пытаться экономить на внешних экспертах и консультантах при принятии решений, которым предстоит определять направление развития и успех Вашего предприятие на десятилетия вперёд. В совокупной стоимости любого долгосрочного инвестиционного  доля затрат на них ничтожно мала. Поэтому, сэкономив на спичках, Вы рискуете потерять большую часть своих инвестиций просто из-за не правильного прогноза изменений внешних условий. А если Вы откажетесь от приёма стратегических решений с большим временным лагом, перейдёте исключительно на оперативное управления, пассивно «держа руку на пульсе», то Вас обойдут конкуренты, в нужный момент принявшие правильное стратегическое решение. И в этом случае большой временной лаг принятия решений станет их конкурентным преимуществом, т.к. сделает мало эффективной тактику копирования действий лидера. Поэтому, если на Вашем предприятии отсутствует практика привлечения внешних специалистов к оценке и прогнозированию изменения внешних условий, то считайте, что у Вас вообще нет эффективного стратегического менеджмента! Критерии их отбора внешних консультантов просты. Прежде всего, не обращаем внимание на мнения любых экспертов, которые не прогнозируют, не зависимо от их должностей и научных званий. Их оценки заведомо не проверяемы. Далее, не принимаем во внимание мнение экспертов, которые прогнозируют на период меньший временного лага стратегического решения, которое нам предстоит принять Т.е. на период меньше, чем период окупаемости нашего инвестиционного проекта или действия корпоративной стратегии. Прогнозы высокой точности на меньший период, например на квартал или год делают толковые отраслевые специалисты – финансисты, маркетологи, политологи и другие. Это прогнозы для отраслевых специалистов! Поскольку это распространённая ошибка, то повторяю – в стратегическом управлении на отраслевые прогнозы, сделанные на период меньший лага принятия стратегических решений, обращать внимания нельзя! Это в стабильные времена приемлема практика экстраполяции краткосрочных и среднесрочных прогнозов на долгосрочную перспективу. Сейчас это верный путь к банкротству Вашего предприятия, поскольку направление развития краткосрочных и долгосрочных процессов, обычно, не совпадают. И ко времени предполагаемой окупаемости Вашего инвестиционного проекта, краткосрочные процессы не просто поменяются несколько раз, но поменяются самым непредсказуемым для отраслевых специалистов образом.

Далее, отсеиваем всех специалистов и аналитические центры, которые прогнозируют противоположные сценарии развития. Сценарный подход с точками бифуркации часто используется для наукообразного прикрытия собственного нежелания или неумения делать реальные и практически применимые прогнозы. В принципе, в сценариях нет ничего плохого. Их может быть хоть десяток.  Главное, что чтобы это были не противоположные друг другу сценарии, а дополняющие, по разному детализующие основное прогнозируемое направление развития. Определить это просто – разные прогнозные сценарии правильных, подходящих для практического бизнес использования долгосрочных прогнозов не должны приводить к противоположным рекомендациям.

Из публичных прогнозов прошлых лет внешних специалистов, которые удовлетворяют этим требованиям, формируем картотеку прогнозов, которую необходимо будет постоянно пополнять их свежими прогнозами. Далее, приступаем к оценке сравнительной погрешности и детальности прогнозирования. Сразу скажу, что этот процесс невозможно свести к количественным показателям - цифровые значения вероятностей и доверительных интервалов Вы не посчитаете. Во-первых, долгосрочные прогнозы, прогнозируют преимущественно качественные, а не количественные показатели. Во-вторых, с увеличением срока прогнозирования точность формулировок снижается. Это общее правило прогнозирования, а не недостаток конкретного прогноза, как думают некоторые. Ведь даже прогнозы гидрометцентра при увеличении срока прогнозирования облекаются в существенно менее однозначные формулировки, а ведь погода не прогнозируется на сроки сравнимые с временными лагами при принятии стратегических решений. Так что определять точность прогнозирования прогнозов прошлых лет придётся приблизительно и самому. И каждый это будет делать по своему – эффективность этого определяется квалификацией стратега и его предрасположенностью к стратегическому управлению. Ещё одним критерием в выборе эксперта или аналитического центра с которым Вы будете сотрудничать, является расстояние до него. Во-первых, толковый стратег не будет следовать стереотипу, о том, что нет пророка в отечестве своём. А во вторых, местный специалист, лучше, заокеанских будет знать детали внешних условий Вашего предприятия.

Далее, если у Вас небольшое предприятие, то можете закладывать современные опубликованные долгосрочные прогнозы, того специалиста, которого Вы отобрали по вышеизложенному алгоритму в свои стратегические решения.

Для средних или больших предприятий детализации прогнозов, опубликованных в открытых источниках будет не достаточно. Необходимы не только более детальные прогнозы, которые не публикуются в СМИ. Необходимы регулярные консультации отраслевых специалистов и первого лица. Консультации отраслевых специалистов необходимы для повышения точности их планирования. Алгоритм тут примерно следующий.

Либо Ваши штатные специалисты передают свои планы, прогнозы, аналитику влияния своих внутриотраслевых факторов внешнему консультанту по цивилизационному анализу или аналитическому центру, который приводит результаты к единому межотраслевому знаменателю, определяет наиболее значимые факторы и отбрасывает выводы, противоречащие долгосрочным процессам цивилизационного развития. После этого,  результаты правки возвращаются к отраслевым специалистам, которые внутри заданных граничных условий корректируют свой анализ и прогноз, после чего результаты снова передаются к специалисту по цивилизационному анализу. И так несколько раз. Это схема последовательного приближения – длительная, более затратная, но максимально точная. По другой схеме отраслевые, например, те же экономисты овладевают основами цивилизационного анализа и самостоятельно применяют его для расширения своего горизонта прогнозирования. Получается быстро, сравнительно не дорого, но менее точно.
Но даже эта менее точная схема будет давать существенно более точные результаты, чем существующие методы среднесрочного отраслевого прогнозирования и планирования.

Я уже писал ранее о существовании отрицательного отбора стратегов на первых ступенях карьерного роста, в результате которого среди первых лиц существенно преобладают тактические, а не стратегические лидеры. Нельзя однозначно сказать, что это есть плохо. Однако слабые качества первого лица следует, не развивать, а компенсировать за счет других. Одним из действенных способом компенсации заведомо слабых стратегических качеств первого лица - тактического лидера является регулярное личное общение с внешними консультантами, специализирующимися на научных исследованиях на перспективу. Это не только расширяет кругозор, но и позволяет правильно определить приоритет стратегических целей относительно тактических. Например, можно долго и упорно доводить до блеска бизнес процессы, борясь з десятые доли процента их эффективности, в то время как конкурент правильно оценит среднесрочные изменения внешней среды, рискнёт и примет нестандартное кардинальное решение с длинным временным лагом и получит стратегическое преимущество на многие годы. Что бы этого не произошло и необходима сеть внешних консультантов. В том числе по оценке внешних условий. И, наконец,  руководителю тактику необходимы регулярные консультации с внешним экспертом для корректной оценки работы своего зама по стратегии. Дело в том, что руководитель-тактик в силу своей психологической несовместимости редко когда бывает доволен своим замом по стратегии. Примерно так, как строевой командир редко когда бывает доволен своим начальником штаба. Оценить же работу стратега, тактику очень сложно, если вообще возможно. Для определения того, чем вызвано  недовольство первого лица своим замом по стратегии, простой психологической несовместимостью, или стратег действительно не соответствует предъявляемым к нему требованиям и поможет внешний консультант.

Владимир Стус