Авторські блоги та коментарі до них відображають виключно точку зору їхніх авторів. Редакція ЛІГА.net може не поділяти думку авторів блогів.
У некоторых иностранных банков встречается порой проблема, невидимая простому обывателю со стороны. Да что там обывателю? Он с улицы. Она невидима даже своим постоянным всезнайкам-клиентам, ни усердным проверяющим, копающим по очереди вдоль и поперек финансовый клондайк от зари до зари. Собственные сотрудники, чей номер в табеле о рангах далеко не на первой ступени карьерной лестницы, и те не замечают ее до поры.
А между тем, из тихого омута она в любой миг может вырваться наружу, видоизменяя до неузнаваемости, а то и просто ломая на своем пути, сложившиеся в банке устои, бизнес-процессы с мудреной методологией в придачу. И тогда казавшийся еще вчера высосанным из пальца миф о начале внутрикорпоративного «военного» конфликта станет обозримой реальностью…
Имя этой неосязаемой на ощупь, но взрывоопасной проблемы – «дуализм в руководстве». И лежит она в ментальной плоскости взаимоотношений «отцов» и «детей» – как материнской компании и оперирующей в отдельно взятой стране «дочки», так и по образу и подобию, но, как правило, в более острой форме, внутри самой «дочери».
Тот, кто работал в иностранном банке, знает: позиция «Country Manager» и «Председатель Правления» не всегда сливается в одном лице. Country Manager, или главный «по кухне» в стране, – как водится, экспат с западными крепкими корнями, имеющий на руках прямой контракт с материнской компанией. Это означает, что его бронь верифицирована все равно, что словами «Annuit C?ptis» («наши начинания благословенны»), как на Большой Печати Соединенных Штатов, и Всевидящее Око Саурона рядом. ПредПрав же зачастую ТОП местного «разлива», ничем в профессионализме «западнику» не уступающий, а иногда даже в чем-то превосходящий его (во многом благодаря пониманию национального «колорита» ведения бизнеса и знаниям сложных лабиринтов). Должность, как вы понимаете, хоть и выборная праотцами, но согласовываемая в обязательном порядке с регулятором. Имеет свои нюансы.
Хорошо, когда оба, что называется, дуют в одну дудку. Делают это синхронно и слаженно, не раскачивая лодку почем зря (как в описанном примере – «Expat banking: без срока давности»). Какая бы при этом организационная структура управления в банке ни была – линейно-функциональная, дивизионная, или, как альтернативный вариант – матричная – решающего значения не имеет. Когда согласье есть, и дело идет на лад – все счастливы и довольны, минуя условности. А если вдруг, откуда не возьмись «выпазит» побочный эффект «размытой» субординации: форс-мажор в лице черной кошки, или, как ни банально это прозвучит – не сошлись характерами?
Вот тут-то механизмы скрытой интриги и проявляются. Ибо у двух хозяек одной плиты не бывает. А в войне за лидерство количество своих штыков уже напрямую зависит от существующей модели оргструктуры.
Кстати говоря, на мой взгляд, как раз в матричной модели, представляющей собой совмещение традиционных механистических структур с проектным подходом к реализации бизнес-целей, чаще всего и заложена эта самая бомба с часовым механизмом – дуализм в руководстве. А все потому, что сама по себе она предполагает куда бОльших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи в банке. А в наметившемся разделении в банковских «палатах» на тори и вигов локальные игрища по перетягиванию каната неминуемо засасывают в процесс, словно пылесос, даже здравомыслящие умы, вербуя новых и новых соглядатаев.
В ситуации, когда водораздел уже налицо, когда один из «отцов» для каждого лагеря – формально не первый, но и не второй, на образцово-примерное поведение подшефных «детей» особо рассчитывать не приходится. Лоббируй и лоббируемый будешь, снискав благословение. Арсенал средств для партизанской войны велик, была бы фантазия. Торпедирование, а то и откровенный саботаж инициатив визави, включение тормозов на решающей стадии стартапа – а la guerre come a la guerre. Что плохо моему врагу, мне – радость. Это вам уже не какой-нибудь бытовой внутрикорпоративный конфликт. Тут попахивает развертыванием широкомасштабных боевых действий, когда победитель должен остаться только один.
Вы полагаете, материнская компания могла бы выступить третейским судьей в подобной ситуации и привести главных действующих лиц к единому гильотинному знаменателю? Могла – еще не должна. Не будьте наивными. Когда EBITDA плюсами застилает глаза, репутационные риски не выйдут на первый план. Ваш кейс – вам и разбирать. Забыли принцип – «сидите работайте, а не то, сейчас разберусь как следует и накажу кого попало»?
В результате банковскому пиарчегу предстоит опустошить не один пузырёк валерьянки, ломая голову над ребусом, как выстроить эффективные внутренние коммуникации банка с новыми вводными данными. И пока его коллеги-эйчары будут сочинять хитроумные медиации, перебирая идеи по тимбилдингу, он обречен в сжатые сроки научиться сохранять баланс интересов, став проводником между рассорившимися «отцами» и подшефными «детьми».
В противном случае – поздно будет чинить фасад, когда перекрытия рухнут.
04.09.2013 08:01
"Отцы" и "дети": банковские внутрикорпоративные войны
У некоторых иностранных банков встречается порой проблема, невидимая простому обывателю со стороны...
«И ноты есть у нас, и инструменты есть,
Скажи лишь, как нам сесть»
(И.Крылов, басня «Квартет»)
Скажи лишь, как нам сесть»
(И.Крылов, басня «Квартет»)
У некоторых иностранных банков встречается порой проблема, невидимая простому обывателю со стороны. Да что там обывателю? Он с улицы. Она невидима даже своим постоянным всезнайкам-клиентам, ни усердным проверяющим, копающим по очереди вдоль и поперек финансовый клондайк от зари до зари. Собственные сотрудники, чей номер в табеле о рангах далеко не на первой ступени карьерной лестницы, и те не замечают ее до поры.
А между тем, из тихого омута она в любой миг может вырваться наружу, видоизменяя до неузнаваемости, а то и просто ломая на своем пути, сложившиеся в банке устои, бизнес-процессы с мудреной методологией в придачу. И тогда казавшийся еще вчера высосанным из пальца миф о начале внутрикорпоративного «военного» конфликта станет обозримой реальностью…
Имя этой неосязаемой на ощупь, но взрывоопасной проблемы – «дуализм в руководстве». И лежит она в ментальной плоскости взаимоотношений «отцов» и «детей» – как материнской компании и оперирующей в отдельно взятой стране «дочки», так и по образу и подобию, но, как правило, в более острой форме, внутри самой «дочери».
Тот, кто работал в иностранном банке, знает: позиция «Country Manager» и «Председатель Правления» не всегда сливается в одном лице. Country Manager, или главный «по кухне» в стране, – как водится, экспат с западными крепкими корнями, имеющий на руках прямой контракт с материнской компанией. Это означает, что его бронь верифицирована все равно, что словами «Annuit C?ptis» («наши начинания благословенны»), как на Большой Печати Соединенных Штатов, и Всевидящее Око Саурона рядом. ПредПрав же зачастую ТОП местного «разлива», ничем в профессионализме «западнику» не уступающий, а иногда даже в чем-то превосходящий его (во многом благодаря пониманию национального «колорита» ведения бизнеса и знаниям сложных лабиринтов). Должность, как вы понимаете, хоть и выборная праотцами, но согласовываемая в обязательном порядке с регулятором. Имеет свои нюансы.
Хорошо, когда оба, что называется, дуют в одну дудку. Делают это синхронно и слаженно, не раскачивая лодку почем зря (как в описанном примере – «Expat banking: без срока давности»). Какая бы при этом организационная структура управления в банке ни была – линейно-функциональная, дивизионная, или, как альтернативный вариант – матричная – решающего значения не имеет. Когда согласье есть, и дело идет на лад – все счастливы и довольны, минуя условности. А если вдруг, откуда не возьмись «выпазит» побочный эффект «размытой» субординации: форс-мажор в лице черной кошки, или, как ни банально это прозвучит – не сошлись характерами?
Вот тут-то механизмы скрытой интриги и проявляются. Ибо у двух хозяек одной плиты не бывает. А в войне за лидерство количество своих штыков уже напрямую зависит от существующей модели оргструктуры.
Кстати говоря, на мой взгляд, как раз в матричной модели, представляющей собой совмещение традиционных механистических структур с проектным подходом к реализации бизнес-целей, чаще всего и заложена эта самая бомба с часовым механизмом – дуализм в руководстве. А все потому, что сама по себе она предполагает куда бОльших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи в банке. А в наметившемся разделении в банковских «палатах» на тори и вигов локальные игрища по перетягиванию каната неминуемо засасывают в процесс, словно пылесос, даже здравомыслящие умы, вербуя новых и новых соглядатаев.
В ситуации, когда водораздел уже налицо, когда один из «отцов» для каждого лагеря – формально не первый, но и не второй, на образцово-примерное поведение подшефных «детей» особо рассчитывать не приходится. Лоббируй и лоббируемый будешь, снискав благословение. Арсенал средств для партизанской войны велик, была бы фантазия. Торпедирование, а то и откровенный саботаж инициатив визави, включение тормозов на решающей стадии стартапа – а la guerre come a la guerre. Что плохо моему врагу, мне – радость. Это вам уже не какой-нибудь бытовой внутрикорпоративный конфликт. Тут попахивает развертыванием широкомасштабных боевых действий, когда победитель должен остаться только один.
Вы полагаете, материнская компания могла бы выступить третейским судьей в подобной ситуации и привести главных действующих лиц к единому гильотинному знаменателю? Могла – еще не должна. Не будьте наивными. Когда EBITDA плюсами застилает глаза, репутационные риски не выйдут на первый план. Ваш кейс – вам и разбирать. Забыли принцип – «сидите работайте, а не то, сейчас разберусь как следует и накажу кого попало»?
В результате банковскому пиарчегу предстоит опустошить не один пузырёк валерьянки, ломая голову над ребусом, как выстроить эффективные внутренние коммуникации банка с новыми вводными данными. И пока его коллеги-эйчары будут сочинять хитроумные медиации, перебирая идеи по тимбилдингу, он обречен в сжатые сроки научиться сохранять баланс интересов, став проводником между рассорившимися «отцами» и подшефными «детьми».
В противном случае – поздно будет чинить фасад, когда перекрытия рухнут.
Якщо Ви помітили орфографічну помилку, виділіть її мишею і натисніть Ctrl+Enter.
Останні записи
- Скасування Господарського кодексу: ризики для бізнесу та економіки Володимир Бабенко 17:11
- Розпочато роботу над вебплатформою судових рішень War Crime Леонід Сапельніков 14:41
- Маємо забезпечити армію якісним майном Дана Ярова 14:21
- Нові зміни до Кримінального кодексу України: що потрібно знати Оксана Соколовська 13:27
- Судова практика: відміна виконавчого напису приватного нотаріуса Павло Васильєв 12:31
- Сектори польської економіки, в які інвестує український бізнес Сильвія Красонь-Копаніаж 12:10
- Санкції та їх оскарження в ЄС: що варто знати українському бізнесу та адвокатам Ростислав Никітенко 12:08
- Відвід судді: закон, практика та поради Владислав Штика вчора о 23:06
- Темна сторона онлайн-шопінгу: Temu потрапив під приціл ЄС Дмитро Зенкін вчора о 21:00
- Проведення обшуку без ухвали слідчого судді Євген Морозов вчора о 19:56
- Закриття кримінального провадження на підставі пункту 9-1 ч. 1 ст. 284 КПК України Андрій Хомич вчора о 19:45
- Продаж майна боржника на електронному аукціоні Павло Васильєв вчора о 14:50
- Місце проживання дитини після розлучення: досвід та практика Світлана Приймак 02.11.2024 20:08
- Неконкретність вимог податкового органу для розблокування податкових накладних Євген Морозов 02.11.2024 19:05
- МВФ і пенсії Андрій Павловський 02.11.2024 11:49
Топ за тиждень
Популярне
-
Що подивитись у кіно. Три новинки тижня
Життя 7283
-
Озеро Гарда: шість найкрасивіших міст на найбільшому озері Італії
Життя 6108
-
Рекорд року. Український експорт у жовтні досяг $3,8 млрд: список головних товарів
Бізнес 1421
-
Тисяча Зеленського. Гроші можна буде отримати не лише в Дії
Фінанси 1364
-
Поспілкуватися з рослинами. У Лондоні вперше представлять сад зі штучним інтелектом
Життя 1269
Контакти
E-mail: [email protected]