Зачем компаниям управленческий учет и почему недостаточно бухгалтерского и налогового?
Зачем компаниям управленческий учет и почему недостаточно бухгалтерского и налогового?
Очевидно, что управленческий учет призван сократить операционные расходы на обеспечение бизнес-процессов компании, а так же сделать более эффективными административные расходы. Конечно же, он необходим для обеспечения прозрачности и ускорения информационной логистики, без чего зачастую невозможно масштабировать бизнес. В случае роста, простое увеличение количества сотрудников, офисов и филиалов не мультиплицируют финансовые результаты, а наоборот приводят к параличу, казалось бы, работающих процессов. Управленческий учет необходим для полного, всестороннего и своевременного сбора информации о жизнедеятельности компании и качественной ее интерпретации. В этом как раз его основное отличие от бухгалтерского и налогового (конечно же, вам никто не запрещает построить бухгалтерский учет таким образом, чтобы он покрывал и функции управленческого, но в большинстве случаев это или невозможно или нецелесообразно), где основной задачей является правильное определение налоговой базы, а соответственно опускается все, что не влияет на ее определение.
Как компании понять, нужен ей управленческий учет или нет?
Как я говорил ранее, управленческий учет необходим, чтобы уменьшить издержки на деятельность и увеличить ее прозрачность, а соответственно необходим всем компаниям включая индивидуальную деятельность. Простой пример: - можете ли вы вспомнить все свои траты за прошлый месяц/год, и определить, какой процент из них были на питание, ЖКХ, развлечения и т.п.? Думаю, что большинство не справится и тем более удивится, если узнает, как распределились эти проценты. В бизнесе, конечно же, все гораздо сложнее и вопросов значительно больше. Есть параметры, которые позволяют верно, определять и корректировать стратегические аспекты деятельности (например, отчеты Баланс, Прибыль и убытки и Движение денежных средств), есть параметры, которые позволяют оперативно реагировать и решать тактические задачи – их огромное множество и они обычно специфичны для конкретного бизнеса.
А что делать, если в компании нет управленческого учета или он некачественный?
Во-первых, задуматься, так как ваша неэффективность или недостаточная эффективность это козырь в руках ваших конкурентов. Во-вторых, задать себе вопросы: - что я действительно контролирую, а что нет? – какая информация поможет принимать более качественные решения? – где и как можно сократить издержки, добавив контроль и уменьшив человеческий фактор? – какой запас прочности у компании и есть ли потенциал для роста? На самом деле вопросов множество.
Если собственник уже понял, что слишком много вопросов, на которые он не может ответить и что контроль ситуации не полный, если не сказать иллюзорный? Что делать?
Для начала нужно формализовать, т.е. выписать на бумаге все свои работающие бизнес-процессы. Это будет первым шагом к тому, чтобы заново взглянуть и осознать то, чем сейчас занимается ваша компания и как она изменилась с того момента, когда вы все еще держали в своих руках. После чего подумать о будущем и о тех целях, которые вы ставите перед своей компанией. Вот основываясь на этих целях адаптировать или перестроить свои текущие бизнес-процессы, чтобы они максимально соответствовали им (скорее даже не целям, а способах их достижения). Понятно, что задача не из простых и скорее всего для ее решения нужно будет привлечь большое количество людей и возможно сторонних консультантов. Вопросов и проблем всплывет миллион и здесь нужно будет не завязнуть в процессе. Важно правильно расставить приоритеты и если хотите, выработать методологию применения необходимых изменений. И это только начало большого пути…
Часть 2.
Неужели все так сложно?
И да, и нет. На самом деле, процесс совершенно прозрачный и понятный. Миллионы компаний через это прошли. Сложность вызывает администрирование процесса и зачастую недостаточная серьезность в подходе «инвестора» к нему, ТОП менеджмента компании, а также непонимание рисков связанных с реализацией проекта. Чаще всего это выражается в формальном отношении к процессу и делегировании своих функций на уровень ниже, где по объективным причинам в виду недостаточной квалификации, отсутствия необходимых навыков, реальных полномочий, доступа к информации и т.п. просто нет возможности выполнить поставленные задачи. В итоге ответственность размазывается по цепочке, перекладывается друг на друга и соответственно просто не с кого спросить.
Какие вообще риски, кроме затронутых поджидают компанию, решившуюся на подобный проект?
Рисков, как в прочем и в любом другом деле, большое количество. У всех они отличаются как по наличию, так и по степени потенциальной угрозы. Но если обобщить, то можно выделить несколько ключевых.
Это, конечно же, абстрактность поставленной задачи, недостаточная её формализация, возможно слишком широкое определение, из-за чего можно погрязнуть в бесконечный процесс, которому сложно дать оценку, ведь нет понятных критериев оценки результата.
Если же с постановкой задачи все нормально, возможна следующая проблема – невыполнение плана. Как я говорил в предыдущей части, необходима методология. Нужно чётко понимать, что предстоит выполнить, какими этапами будет происходить выполнение планируемого, как и в какие сроки это будет реализовываться, и ключевой вопрос - кто за это будет отвечать. Если нет ответов на эти вопросы - лучше не начинать. Если же ответы есть, в этом случае, важно не допускать остановок или задержек. Даже учитывая то, что некоторые процессы могут идти параллельно, глобально процесс последовательный и задержка в одном месте может существенно влиять на сроки проекта в целом. А это дополнительные издержки на администрирование, иногда потеря ценности или актуальности результатов других этапов.
Следующий вопрос, из-за которого часто возникают проблемы с выполнением плана - это сложности с коммуникациями. Здесь не обойтись без регулярного мониторинга процесса. Поэтому в таких проектах просто необходим оперативный администратор-коммуникатор. Другими словами руководитель проекта или проектной группы, если проект большой и предполагает более сложную иерархию. Его задача вовремя выявлять проблемы, предупреждать их появление. Не к моменту неудачного завершения этапа, а тогда, когда проблема возникла. А если у него недостаточно компетенций или полномочий решить проблему самостоятельно, обязанность такого специалиста донести вопрос выше, где он будет своевременно решён.
Далее это проблема потери ключевых компетенций. Подобные проекты, кроме большого количества дополнительной нагрузки на сотрудников и нарушения привычного комфорта, делают процессы более прозрачными. Поэтому, вследствие анализа, часто всплывают коррупционные схемы и нарушаются балансы сил внутри коллективов. Эта ситуация может приводить к существенной потере кадров, в том числе и обладающих ключевыми компетенциями. Здесь, как и в любом другом деле, важно не махать шашкой, а действовать осторожно, взвешенно, привлекая заранее службу безопасности и HR, так чтобы потеря сотрудников не была неожиданностью и компания была готова к последствиям.
Неотъемлемой частью процесса построения управленческого учета будет отсутствие мотивации персонала. Вы столкнетесь с саботажем на всех уровнях. Очень важно, чтобы именно руководство компании донесло необходимость такого процесса и выгоды от его реализации, как для компании, так и для её сотрудников. Причем учитывая длительность работы, вопросом мотивации нужно будет заниматься регулярно.
Недостаточность мотивации на уровне руководителей будет выражаться в нежелании, брать на себя ответственность, с чем так же придётся постоянно бороться. Глобально, все вышеперечисленные проблемы можно свести к одной – ограниченность ресурсов. И то, насколько вы взвесите все риски, просчитаете варианты, подготовитесь к последствиям, будет определять цену и результат проекта.
