Гигантомания в стартап - проектах. Когда гора рождает мышь

С моей точки зрения, большой ошибкой во многих стартап проектахесть стремление предпринимателей, опровергая тезис Козьмы Пруткова, объятьнеобъятное.

То есть, сосредоточить в рамках проекта все нужные и ненужные процессы.

Простой пример. Бизнес-планстроительства некоего завода в пищевой промышленности.

Отдельное структурное подразделение – автомобильный парк сАЗС, обеспечивающий доставку готовой продукции в магазины. Соответственно,высокие стартовые издержки, укомплектованный штат водителей, механиков,заправщиков, пр.

Хоть подобные бесплатные советы и не входят в перечень услугBFM Group, здесь довелось. Взяли расчетную плановую производительность, сделалипростейшую технологическую логистическую карту. Оказывается, транспорт будетзагружен всего лишь на 20%. Оказание транспортных услуг внешним заказчикампроектом не предусматривается.

Многим стартаперам на этапе планирования не интересно знатьо том, что нельзя  озадачивать персонална 20%. Предложили вывод данных работ на аутсорсинг. Как результат - сокращениестоимости проекта, уменьшение периода окупаемости, снижение операционныхрисков. Завод уже запущен в эксплуатацию.

Второй  пример. Совсем маленький магазинчик вспальном районе. Прогнозируемые финансовые показатели отрицательные. Зато вштате два бухгалтера, юрист, начальник отдела кадров, системный администратор,товароведы, кладовщики и грузчики. После долгих дебатов с собственником  затраты оптимизируются, а проект получаетокупаемость в приемлемые сроки.

Третий пример

Проект строительства завода по производству некой сложной электроннойтехники. Проектируется множество цехов, в комплексе обеспечивающих почти полныйзамкнутый производственный цикл. Региональные офисы и сервисные центры по всемумиру.

Смета, превышающая бюджет некоторых африканских стран. Месторасположения проекта – в аграрном захолустье российской глубинки, где сродуподобных оборонных заводов не стояло. Соответственно, персонал придетсявыращивать с пеленок.

Там совсем немного не хватало, что бы собственник проекта нерешил еще строить металлоплавильный комбинат для корпусов, зажимов, всякихболтиков, а также  выплавлять электронныйкремний для микросхем. Ну, заодно вдогонку, не хватало еще собственного производствагофрокартона для упаковки конечных изделий. Зато было все остальное.

Только предварительная финансовая модель указала на то, чтов таком формате проект не окупается ни в какие приемлемые сроки.

Кроме того, собственник до поры  до времени не понимал факт того, что каждыйцех и каждое звено в его производственной цепочке фактически может бытьотдельным бизнесом и иметь собственные риски, грозящие перерасти в лавину вформате всего завода.

В результате от многого отказались, а многоепереформатировали, договорившись по многим комплектующим с китайскими,тайванскими и индийскими поставщиками.

Также было принято решение о приобретении целостногоимущественного комплекса, с советских времен выпускавшего сходную продукцию,где присутствует необходимая инфраструктура, акадровый резерв еще не окончательно спился или перешел на базарно-торговыерельсы.

Таких примеров на самом деле очень много. Можно было бы продолжить, но фантазия камуфлироватьпримеры не безгранична. И поскольку многие клиенты BFM Group смогут узнать там себя – это будет, мягко говоря,некорректно.

Собственно говоря, везде ивсюду мировые компании, чьи названия и бренды мы знаем, идут по пути максимальнойпередачи всего, что возможно на аутсорсинг.

К примеру. McDonald's  не заморачиваетсяпроизводством свинины, сыра, курятины. Эта корпорация не имеет головной боли ссобственной транспортной логистикой, а также большинством остальных звеньев,необходимых для того, что бы на кассе можно было купить гамбургер.

В продукции Apple, ASUS и HP полно китайских и тайванских узлов.

Немецкая BMW  вообщесосредоточила акцент на интерфейсе  водительского места,  передав другие циклы производства, дизайна идаже финальной сборки автомобилей на полный аутсорсинг.

Никаких собственных локальныхпроизводств нет у и мебельного гиганта IKEA.

Весь мировой бизнес идет попути оптимизации. Нигде нет конгломератов, обеспечивающих доходность от выпускакакой то одной продукции.

Многим фонтанирующим идеямистартаперам необходимо понимать, что любой проект успешен, в том числе, когдаон оптимизирован.

Оптимизация на старте –концентрация на направлениях, в которых присутствует достаточная компетенция.Все остальное надо покупать у тех, у кого это получается качественней, дешевлеи быстрее.

И только наладив основнойбизнес, по мере необходимости можно создавать дочерние компании для возложенияна них функционала, ранее передаваемого на аутсорсинг.