Авторские блоги и комментарии к ним отображают исключительно точку зрения их авторов. Редакция ЛІГА.net может не разделять мнение авторов блогов.
22.06.2015 15:43

Диалектика управления: одна цель или несколько

Управляющий партнер Juscutum Audit

А сколько целей имеет Ваша компания? Необходимо отметить, что с точки зрения управления компанией, «одноцельность» характерна теории управления стоимостью, а «многоцельность» - теории заинтересованных сторон (теория стейкхолдеров.

А сколько целей имеет Ваша компания? Банально вроде-бы, как для бизнеса в Украине, где основным стремлением большинства предприятий есть элементарное выживание, что собственно, также может быть целью. Если мы говорим о целях, необходимо отметить, что с точки зрения управления компанией, «одноцельность» характерна теории управления стоимостью, а «многоцельность» - теории заинтересованных сторон (теория стейкхолдеров).

Все управленческие решения для управления стоимостью должны быть подчинены главной цели: максимизации стоимости компании в долгосрочной перспективе. Круто.  Особенно радует «в долгосрочной». Теперь же противоположность, а именно теория заинтересованных сторон, которая декларирует, что принятие любого решения требует того, чтобы в этом решении были учтены интересы всех сторон. Ясно, понятно, что в таком случае одной цели нет и в помине.

Давайте рассмотрим практическую наполненность указанных теорий и их практическую  полезность в текущих условиях.

Довольно часто по  истечению определенного периода перед собственниками компаний встают вполне определенные, осознанные и важные вопросы: насколько богаче я стал за этот промежуток времени, и сколько стоит мой бизнес сейчас? Сама постановка такой задачи уже говорит о значительной зрелости ведения бизнеса в Украине, что нельзя было сказать еще 7-10 лет назад. И в самом деле, бизнес, работающий в белую, исправно платящий налоги и имеющий определенную стоимость – это и есть инвестиционно-привлекательный актив для многих других инвесторов. На этом построена логика теории управления стоимостью, которая по праву занимает ведущее место в системе управления многих западных компаний. Её практическая имплементация осуществляется в следующей последовательности:

1.  Оценка бизнеса как начальная точка отсчета . В условиях Украины применимы два подхода для оценки бизнеса: имущественный и доходный. Имущественный подход определяет стоимость бизнеса как стоимость чистого капитала. Поочерёдно оцениваются активы и обязательства. Разница между ними составит первое представление о стоимости. Достоинством имущественного подхода  является простота, а недостатком ориентированность на сегодня, т.е. игнорирование будущих экономических выгод. Все указанные недостатки имущественного подхода решаются в рамках доходного подхода, который через ставку дисконта приводит будущие экономические выгоды к сегодняшним. Но и здесь есть «пятна», планы, как показывает жизнь – вещь очень изменчивая.  Итоговая стоимость не образуется как средняя или один из полученных вариантов. Результат уже заставляет задуматься и принять соответствующие решения: если значение, полученное имущественным подходом выше, стало быть, бизнес привлекательнее как набор активов, а не бизнес как бизнес. Ну и наоборот.

2.  Формализация факторов, влияющих на стоимость компании и их оценка.  Как правило, эти факторы определяются двумя большими группами показателей: внешние и внутренние. Очевидно, что внешние факторы менее предсказуемые и зачастую неуправляемы компанией (изменение налогового поля, регулирование рынка, макроситуация). Но даже самые неблагоприятные факторы (опять-таки согласно закону диалектики) могут быть трансформированы, используя тот же SWOT -анализ. С внутренними факторами  все понятнее: это новые продукты, менеджмент, ключевые управленческие решения.  Исходя из этого, важнейшей задачей для менеджмента  становится выработка такой системы показателей, которая дает возможность оценить каждый из факторов. Нарываясь тут же на критику, следует отметить, что не нужно искать «фармацевтического» соответствия каждого фактора определенной величине стоимости…может быть важно просто правильно определить знак?

3.    Обучение персонала. Ну как без него? Как менеджмент может требовать максимизации стоимости, не пояснив при этом линейному персоналу, что от них хотят и какие у них цели. Рецепт простой: соподчинение одной цели максимизации стоимости на уровне менеджмента и каскадирование ее в привязке к конкретным задачам отделов, департаментов, цехов.

4.  Снова оценка. Имея две даты и две величины стоимости можно бодро (или не очень) декларировать  о максимизации стоимости.

Компендиумом  указанной теории является предпочтение стратегических выгод тактическим благодаря именно наличию одной цели.

Рассмотрим теперь противоположность. В 1949 г. в своей статье «Why Socialism» [1] Альберт Эйнштейн рассматривает человека как «одинокое и социальное существо». Таким разнополярным «ипостасям» характерны совершенно разные цели, о чем автор и говорит: «Именно существование этих разнородных, зачастую противоречащих друг другу стремлений отличает особый характер человека, а их конкретная комбинация определяет как степень внутреннего равновесия, которого человек способен достичь, так и степень его возможного вклада в благополучие всего общества». Да уж, этот вечный антагонизм: мои цели для меня  и мои цели для общества...

Если мы говорим о концепции заинтересованных сторон и об управленческом эквиваленте теории BSC (Balanced Score C a rd), то здесь речь идет о множестве целей. Практическая имплементация BSC лежит в плоскости четырёх проекций  (финансы, клиенты, процессы и персонал) в рамках которых выделяют цели и показатели, которые их конкретизируют и детализируют. Далее возможны интерпретации на тему согласования показателей этих групп, понимания какая группа показателей ключевая…

Рождаются клиенто-ориентированные компании, процессно-ориентированные, но согласитесь, что цели компании из разряда «прибыль компании» и «доля рынка» стремятся к бесконечности – взаимоисключающие. Точка равновесия «усмирит аппетиты» указанных целей, но, ее ведь еще нужно будет найти.  

Но вернемся к нашему вопросу в части практической имплементации указанных теорий в Украине и их полезность. На мой взгляд,  очевидным есть факт, что в условиях нашей суровой экономической действительности, вряд ли найдется управленец, который пренебрежет текущей выгодой в интересах будущей. Нужно понимать в какое время мы живем с его непредсказуемостью дня следующего. Таким образом, ограничение использования данной концепции продиктовано стабильностью в государстве. Среди положительных и аспектов то, что целенаправленное поведение любой компании требует существования однозначной целевой функции.

С другой стороны теория «BSC», как  практическая  часть теории заинтересованных сторон дает возможность расширить понимание бизнеса даже в условиях наличия множества целей. Это дает возможность качественно структурировать бизнес-процессы, зоны ответственности и результат по ним, сократить расходы.   Остается лишь вопрос противоречия целей и законы диалектики.

Что Вам больше импонирует – решать Вам.



[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Why_Socialism%3F

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Последние записи
Контакты
E-mail: blog@liga.net