Постійний кадровий голод в державі: три головні проблеми та як їх вирішити

В Україні станом на початок 2021 року майже 245 тисяч працівників, що фінансуються з бюджету. Більшість з них — це лікарі, вчителі, комунальники тощо. Інша частина — це працівники державного апарату, які щодня забезпечують безперебійну роботу всієї країни. 

Наприклад, щодня у будівлі Кабінету Міністрів України працюють майже 900 людей, в Апараті Верховної Ради — трохи більше ніж 1100 працівників, ще десятки тисяч сумарно в міністерствах, державних агентствах та національних радах. Левова частка з цих людей не займають керівні посади, не політичні фігури та точно не корупціонери. 

Це працівники департаментів, директоратів, секретаріатів та канцелярій. Саме ці люди щодня титанічно працюють в back office держави: готують звіти та постанови, аналізують та узгоджують тисячі бюрократичних процедур. 

Їх робота та вклад у розвиток України — неоцінений. Вони деталі головного механізму в державній машині, проте замість визнання, люди, які працюють на державу, стикаються із великою кількістю упереджень та міфів стосовно їхньої роботи.

Мій багаторічний досвід у формуванні команд на держслужбі підтверджує цю тезу: для більшості молодих людей державна служба — це щось невідоме, нафталінове та корумповане. Робота, яка не викликає жодного ентузіазму. Тому і виходить замкнуте коло. Люди з амбіціями до змін в країні розчаровуються в роботі на державу та йдуть у бізнес сектор, люди, яких влаштовує імітація бурхливої діяльності з 9-ої до 17-ої години уповільнюють в десятки разів роботу держапарату та створюють йому цей загадковий ареол бюрократизму, а професійні мотивовані державні службовці, що є основою та золотим стандартом працівника страждають від негативного відношення їх роботи. 

Згадався реальний діалог з директоркою фінансового департаменту одного з провідних міністерств, свідком якого я стала: 

— Ти перейшла в державний сектор та працюєш директоркою департаменту?, — запитує співрозмовник — власник успішного бізнесу.

— Так, вже 5 років.

— Чудова посада. Будиночок в Іспанії вже купила чи поки на Кіпрських рахунках тримаєш?, — з цинізмом запитує він.

— Який там будиночок!!. В мене заробітна плата нижча, ніж у твого фінансового директора, а корупцією я займатись не буду.

Ха-ха, — сміється він, — так я й повірив. 

Зрештою, в цьому замкнутому колі Україна живе вже 30 років. Досить часто в перші місяці очі держслужбовців горять, але їх внутрішній бензин дуже швидко закінчується після зіткнення о скелю реальності, зневіри та негативу. Про них розкажу нижче. 

Перша проблема української державної служби — це клановість. Наша ментальність приводить до любові ділити людей на групи. Найбільш популярне — «старі та нові», «соросята», «слуги» і так далі. Ми не шукаємо маркери для об’єднання, а створюємо штучні бар'єри, які роз’єднюють тих чи інших професіоналів. Ми не шукаємо, що між нами спільного, ми виділяємо якийсь суб’єктивний маркер, чіпляємо «бейджик» з назвою та відділяємось, формуючи нікому не потрібні групи.  

Після Майдану велика група людей пішла в держсектор з головним меседжем: «звільнити всіх старих». З часом стало зрозуміло – не всі «старі» погані, а не всі «нові» можуть бути продуктивними.

Головний урок, який ми всі звідти винесли: не потрібно звільняти всіх, не існує жодних «старих» та «нових». Є дві категорії:

- Працівники, що не мають мотивації для професійного розвитку — їх  дійсно потрібно звільняти, .

- Працівники, що готові розвиватись – таких потрібно розвивати та навчати новим форматам, методам роботи.

Яскравим прикладом була реформа «ProZorro». Департамент публічних закупівель Мінекономіки реалізував реформу майже без звільнення «старих» кадрів. Директор департаменту та профільний Заступник міністра сформували унікальні екосистему без «ярликів». Була визначена система цінностей, сформована корпоративна культура та прозорі КРІ для кожного працівника.  Це все було розроблено спільно з працівниками Департаменту під дбайливим наглядом професійних тренерів. 99% працівників були вмотивовані навчатися, трансформуватися та прекрасно імплементували напрацювання в свою роботу. Ми створили велику систему навчання, що складалась з тайм-менеджменту, проектного менеджменту та інших найбільш прогресивних моделей менеджменту.

Як результат — реформа одна з найвдаліших в Україні. Та точно один з найкращих прикладів синергії «старих» та «нових». 

Друга проблема — це сам бренд державної служби. Точніше його відсутність. Декілька років тому Національна рада реформ проводила опитування, яке показало, що половина українців не хочуть працювати на держслужбі та в принципі вважають таку роботу не дуже престижною. Це, нагадаю, було саме в піковий період популярності держслужби та «нових облич» у владі після Майдану. 

Робота на держслужбі вважається непрестижною, а всіх держслужбовців вважають апріорі корупціонерами на чорних тонованих мерседесах. Насправді цих реальних корупціонерів набагато менше — можливо пів відсотка на всю Україну. Але звичайно ж медійно заведено говорити лише про негатив, в той час, як історії успіху та про велику «армію» професійних та порядних держслужбовців ніхто не згадує. 

Нам сьогодні потрібна велика інформаційна кампанія, яка підніме престиж держслужби на якісно новий рівень. Як результат — новий рівень роботи державних органів, менше бюрократизму та прозоріша комунікація із громадянами, які отримують щодня послуги від держави. 

Ми маємо популяризувати образ держслужбовця — щоб і молодь мала бажання працювати та змінювати країну, і «старі» кадри прагнули відповідати цьому образу. 

Третя проблема держслужби  — це національний комплекс меншовартості. Він сформувався не тут і не зараз, а протягом багатьох століть: через кріпацтво, війни, голодомор, депортацію в Сибір всіх незгодних, вивезення інтелектуально сильних представників до Москви. У ці періоди нашої історії ті люди, які мають високий рівень критичного та підприємницького мислення, викорінювались — фізично та психологічно. Не згодних сильних розумом та духом людей – винищували, хто ламався – ставали черговим слухняним пазлом Радянської машини.

Незалежність ми зустріли з мізерним прошарком населення, що має ритичне мислення, честь та особисту відповідальність. Зараз наше суспільство доволі інфантильне, постійно вважає, що в усіх їхніх проблемах винен хтось інший.

Під’їзд має пофарбувати президент, розбите вікно замінить прем’єр, а корупцію потрібно викорінити, але щоб кум міг все «порешать». Жодна притомна людина не захоче працювати на держслужбі, якщо відчуватиме на собі відповідальність за всі біди, нещастя та негативні процеси в країні.

Мій план, як заохотити людей працювати в державному апараті та змінювати країну на сьогодні наступний:

— розробити комплекс дій по переходу населення від психологічного віку «емоційного підлітка» до «виваженого дорослого». Один з маркерів -  відсутність реактивних рішень, емоційного поділу на клани, повага до кордонів кожного та відповідальність за себе.

— створити системну інформаційну кампанію для формування та популяризації бренду держслужбовця та престижності роботи державним службовцем;

— підвищити правову компетентність людей з приводу того, за що відповідає кожна кілка влади в Україні та позбуватись комплексу меншовартості в суспільстві. Нам конче необхідно нарощувати прошарок населення, що стане основою нової генерації громадян України.

Всі компоненти невзаємовиключні, а мають проводитись комплексно та на загальнонаціональному рівні.