Авторские блоги и комментарии к ним отображают исключительно точку зрения их авторов. Редакция ЛІГА.net может не разделять мнение авторов блогов.
27.09.2011 10:06

Стратегия развития городов (исполнительная власть).

Начнем с исполнительной ветви. Какая стратегия без нее?

Начнем с исполнительной ветви. Какая стратегия без нее?

Не совсем удачное время для обсуждения этой темы. Но нужно отметить, что именно сейчас идет та самая работа, которая является основополагающей для любой власти уровня местного самоуправления. Это разработка стратегии развития города. В Киеве она принята. В Одессе ее подготовку инициировал Городской голова А. Костусев (не путать с прежними планами социально-экономического развития). Но хаос, видимо, должен изжить себя изнутри до конца. Ведь стратегия – это, прежде всего, единение в действиях. А их, по-прежнему, нет ни на уровне местного самоуправления, ни на уровне страны. Люди обозлены, власть и народ, по-прежнему, на разных сторонах баррикады. Слишком дорогой ценой мы проходим свои уроки.

И все же, будущее наше, делается нами. От нас зависит, что нас ждет, особенно, если мы начинаем "видеть" то, что еще день назад мы "не видели". В рамках этого последнего тезиса - некоторые мысли о структуре управления городами.

***

Система управления крупной общиной (городом, районом) достаточно простая. Нужно только понять ее ключевые основы.

Основа первая (эта основа наиболее важная). В чем суть того продукта, который должен производиться городской властью?

Например, с обувной фабрикой все просто: это обувь (детская, спортивная, деловая и т.д.). А с городской властью не все так просто. Но, не определив этот продукт, управление не будет иметь критериев. Что сегодня и наблюдается практически на всех уровнях местного самоуправления.

Давайте попытаемся определить ассортимент продуктов, который должна производить городская власть.

 Видятся такие:

- вода, электричество, тепло и услуги по уборке мусора поставляются в нужном объеме и по адекватной цене;

- транспортные развязки позволяют легко передвигаться по городу;

- уборка города производиться в установленном  стандарте;

- коммунальная собственность (земля, недвижимость) перераспределяется по объявленным правилам;

- административные услуги обоснованы;

- застройка города осуществляется в соответствии с генпланом;

- раскопки и размещение торговых объектов происходят в соответствии с установленными городской властью стандартами;

Форма (способ) реализации указанных продуктов: принятие органом власти нормативного акта  соответствующего уровня. Грубо говоря,  главным продуктом городской власти является принятый нормативный акт, направленный на решение актуальной проблемы в городе. Другая часть работы городской власти, это работа коммунальных учреждений, но это другая тема.

Пожалуй, можно и остановиться (не для фиксации). Но пока достаточно, чтобы поверхностно увидеть, как выглядят продукты городской власти (конечные эффекты) и как они производятся (принимаются нормативные акты).

Основа вторая.  Структура исполнительных органов.

Практически все структуры городских властей сегодня основаны на так называемом отраслевом распределении полномочий исполнительных органов: зам по ЖКХ, зам по строительству, зам по культуре, зам по экономике. Такая структура крайне не эффективна и только создает конфликты между замами. Производить продукты городской власти в такой форме качественно, крайне трудно и сложно. Строительство, транспорт, ЖКХ, больницы и школы, все это постоянно пересекающиеся направления. Когда все эти направления находятся в разных «руках» - конфликт превышает уровень допустимого.

Предлагаемая модель.

1. В соответствии с  вышеперечисленными продуктами городской власти (ЖКХ, строительство, транспорт, образование, здравоохранение и пр.), департаменты, производящие эти продукты, подчиняются одному заму.

2. Для обеспечения производства указанных выше продуктов создаются соответствующие департаменты (финансов, экономики, кадров, информации, делопроизводства и пр.).

В направлении предоставления основных продуктов городской власти, работает 1 зам мэра.  По направлению обеспечения - зам по финансам.

Еще раз отмечу, что поскольку формула менеджмента всегда и везде одна,  разбивка управления продуктами на замов по отраслям, только все путает.

*

Основные задачи первого зама:

- а) наблюдать за статистиками производства продуктов по каждому направлению: департаментам, предоставляющим продукты городской власти (ЖКХ, транспорт, строительство, здравоохранение, образование, инвалиды), б) выявлять причины их падения, в) находить решения, направленные на  ликвидацию причин,  ухудшающих статистики этих конкретных продуктов и добиваться их реализации;

- организация экономики каждого направления (постоянные и переменные расходы по каждому департаменту)  и передача этих данных в финансовое направление для составления сводного (городского) бюджета;

- подбор кадров на работу в вверенные ему департаменты; представление кандидатур Городскому голове;

- оперативное управление департаментами в соответствии с существующими стратегическими целями, утвержденными городской властью (советом).

Главный конечный продукт 1-го зама: подготовленный проект нормативного акта (решения исполкома), направленный на решение актуальной проблемы в городе.

Главный конечный продукт руководителя департамента: подготовленный проект нормативного акта по вопросу, относящемуся к его компетенции, и, направленный на решение актуальной проблемы в городе.

Соответственно, основными подпродуктами департаментов будут такие: а) отслеживание возникающих проблем в городе по вопросам, относящимся к его компетенции, б) выработка способов решения этих проблем, в) подготовка проекта решения исполкома по рассматриваемому вопросу.

Теперь вдумайтесь, какой должна быть личность руководителя департамента, чтобы она была способна (компетентность) и желала (ответственность) заниматься тремя вышеназванными задачами? Я имею в виду уровень квалификации и уровень этики такого человека. По всем канонам, это чистые кризисники. Соответственно, специалисты высочайшего уровня. поэтому, ключевой вопрос здесь не столько личность первого зама, сколько уровень квалификации и психических способностей руководителей департаментов. Ну, а теперь, если вы (читатель) являетесь избирателем и просто жителем своего города, подумайте вот о чем. В стандартной структуре любого крупного города насчитывается  более 50 таких департаментов (плюс в каждом по несколько коммунальных учреждений). Понимаете, куда я клоню? Да, да. Нужно найти не менее 50-ти кризисников. Пятьдесят специалистов высочайшей квалификации! Ведь управление а)  на уровне постоянного поиска решения именно сложных, а не каких-то проблем и б) на уровне поиска проблем в крупном городе, требует 1)  высочайшего уровня квалификации и 2) и высочайшего уровня этики. И еще: этих людей нужно будет как-то убедить работать за 2000 грн. Кстати, не думаю, что это не возможно, если во главу ставить профессиональный аспект, аспект долга и предложение ему стать членом команды, а не сами знаете что.

Второй заместитель курирует финансовые потоки, исполнение бюджета, организует управленческий учет. Здесь три ключевых вопроса: 1) работа с «Киевом» и «областью» по наполнению городского бюджета (отстаивание необходимого финансирования), 2) организация сбора местных  налогов,  бюджетирование,  3) учет (бухгалтерия, управленческий учет).

Третий заместитель выполняет функцию, которая в международных стандартах типа ISO называется система контроля качеством (у нас она обычно называется ОТК или КРУ).  Здесь такие  главные задачи:

1) контроль за тем, чтобы все департаменты действовали в соответствии с принятыми решениями власти (советом).

2) управление "обратной связью ". Власть должна знать, что она не так делает. Это система устанавливающая коммуникацией с жителями. К слову сказать, это направление во всех крупных корпорациях рассматривается в качестве самого эффективного направления, сдерживающего негатив клиента (в нашем случае избирателя).

3) коррекция и внесение городскому совету предложений о том, что необходимо изменить или внедрить для улучшения предоставляемых продуктов.

4)  контроль качества предоставляемых продуктов (по каждому департаменту);

5) контроль квалификации служащих (поверка, экзамены, наставничество).

*

Четвертый зам - это управделами. Здесь все понятно.

И пятый зам вытекает из законодательства. Это секретарь городского Совета. Здесь тоже  все понятно.

*

Я не трогал социальные вопросы, поскольку это вопросы идеологии и культуры. Это, так сказать, нематериальные активы. А материальные -  находятся в ведении первого зама. Только в составе каждого департамента, находящегося в его ведении, должны быть созданы отделы по социальным направлениям. Руководитель по этому направлению, это менеджер, организующий и курирующий  три основных направления:

1) контроль вопросов исполнения строительных, транспортных, инфраструктурных решений, касающихся социальной сферы (больниц, школ, детских садов, пр.). Плюс водо-тепло-газо обеспечение и прочие вопросы, относящиеся к жизнедеятельности объектов социального значения.

2) все культурные и идеологические мероприятия в городе;

3) первичный контроль предоставления продуктов больницами, школами, детсадами, институтами, техникумами, пр.

И теперь самый центр вопроса: исполком. Он сегодня представлен больше, как некая демонстрация уже согласованных решений. Это нормально. Вопрос  в другом моменте: в способе выработки этого согласия. Вот тут то и тонет любая теория управления, поскольку, вель презюмируется, что решение принимает один человек - Городской голова. Суть. Все проекты решений по идее должны готовить руководители департаментов (как спецы, понимающие ситуацию изнутри). Делать они это должны  под руководством 1 зама. Затем разработанный проект решения проблемы должен согласовываться с замом по финансам, затем с контролем качества, включая юристов и кризисников. После этого, Городской голова принимает окончательное решение и он выноситься на смотровую площадку: заседание исполкома.

Но, ведь эта формула - чистая фантазия. Или, как минимум, версия в которую мало кто верит. А как все происходит? А происходит все довольно просто. Курирующий зам помогает первому выработать решение (он особо брать ответственность на себя не желает). Затем выработанная, в таком стиле, идея спускается вниз к руководителям департаментов, задача которых нормативно оформить объявленный им способ решения. По сути, нынешний состав руководителей среднего звена (исполнительные органы) представляют собой сжиженную безынициативную чиновничью массу. Это в основном статисты и стряпчие, оформляющие решения своих руководителей в форму нормативного акта. Они вообще отвыкли принимать решения, что уж говорить об их отстаивании пере вышестоящим руководителем. Такой спец исчез. Его уже пора занести в красную книгу. И что примечательно, вряд ли такая ситуация отвечает утвержденной программе «Президентский кадровый резерв».

Можно сделать такой вывод: основная модель управления в большинстве систем органов местного самоуправления основана на авторитарном управлении. В этой модели нет ничего ужасного. Но это в том случае, когда авторитарная модель управления соответствует ситуации (война, уклад жизни, политическая система, пр.). В стандартных же условиях, государственная система должна воспитывать ответственного и компетентного государственного служащего, в чем собственно и идея проекта «Президентский каровый резерв». Однако, сегодня (и довольно часто) первое лицо продолжает играть в царя. А это уже не лечиться: это свойство сегодняшнего первого руководителя. Мы должны пройти этот опыт. Посему вывод такой. Любые попытки, резко начать менять ситуацию по типу, как предлагается здесь, может привести к кризису в системе местного самоуправления (скорей бы). Шутки, шутками, но я не вижу иного способа построить эффективную модель управления громадами, кроме как, «управленческого направленного взрыва», наподобие того, который тушит сильный пожар. Мы не сможем вылечить существующую систему местного самоуправления никаким способом, кроме кардинального. И тут же отмечу, это врядли возможно, поскольку ситуацию нужно дождаться, а не совершать под настроение. Идеальная модель, когда у всех профессионалов будет по этому вопросу единое понимание, а не когда на трибуну лезет очередной Джордано Бруно. Да, земля круглая. Но, спешить с таким лозунгом, порой не рано. Посему, вывод еще один. Кто согласен обсуждать, эту тему, добро пожаловать. Тема: Квалифицирующие признаки менеджера государственной власти в современных условиях. Но, пойдем дальше.

Третья ключевая основа системы управления крупными городами -  это Совет, который определяет политику по всем вышеуказанным направлениям. Без этого, работа исполнительного органа становится не измеряемая, а главная функция представительного органа - не выполняемая. Миссия совета: сформулировать видение развития города (стратегию развития).

Еще один вопрос, это форма и структуры работы департамента земельных отношений, департамента коммунальной собственности и юридического департамента. Они в основном, сегодня подчинены мэрам и Советам. Их структура и роль - это дело ситуации.

Пикантный момент.

В бизнесе, кроме производственного, финансового, организационного и контрольного направлений, плюс политики учредителей (в нашем случае Совета), существует еще коммерческое направление. Его обычная задача найти покупателя и заставить его (рекламными способами) купить производимый товар. Для власти, это подразделение отсутствует, поскольку презюмируется, что все вышеназванные продукты власти уже куплены всеми членами громады в момент, когда они проголосовали, и это голосование законно утверждено (выборы состоялись).

Именно поэтому, любая властная структура содержит в себе пиар службу, задача которой состоит в предпродажной подготовке следующих выборов. Увы, но это реалии времени. Каждая транзакция пиар-службы – это, по сути, предоплата за голос избирателя. Соответственно, если продукты городской власти предоставляются качественно, то "коммерческий отдел" городской власти работает в унисон этому качеству. Если - плохо, то в диссонанс.

Отдельный вопрос, это  направление кризис-менеджмента. Но это отдельная тема.

И последнее. Основная проблема для большинства властей уровня местного самоуправления состоит в том, что у них отсутствует менеджмент, основанный на международных стандартах качества (типа, евроремонта). Наша нынешняя структура местной власти продолжает жить по образцу 70-х годов, а нужно меняться в этом аспекте. Причем, здесь нет ничего сложного. Просто нужно когда-то понять, что управление, это не просто давление в силу наличия полномочий, а интеллектуальное сопровождение коллективного труда в составе команды. Методы и характер бывают, конечно, разными, но лекалы (архитектура) менеджмента всегда остаются одними и теми же. Вот они.

1. Совет - стратегия развития города и определение технологии управления городом.

2. Производство продуктов городской власти (ЖКХ, строительство, транспорт, социальные вопросы, перераспределение коммунальной собственности, пр.) находится в одних руках.

3. Финансы. Менеджмент финансов должен занять более важное положение и измениться по методам и целям работы.

4. Система контроля качества. Не запись в решении исполкома о том, кто контролирует это решение, а наличие системы контроля качества.

5. Организация труда (кадры, мотивация, обучение, идеология). Кто этими вопросами занимается сегодня в госучреждениях? Или чиновники не люди! Кинуть на произвол (кадровой) судьбы, а затем ловить на взятке?

В общем, вот такая получилась анатомия. Соответственно и пять замов во главе Городского головы. Теперь немного молитвы и глядишь, вырулим. В Одессе начинает не очень комфортно жить именно из-за нарастающего антагонизма в самом городе. Люди начинают опять делиться на тех, кто за того, а кто за этого. Уверен, что мы можем все это изменить, но основа этого изменения – компетентность и уважение к личности, какой бы она, ни была.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Последние записи
Контакты
E-mail: blog@liga.net