Як уникнути фіаско під час трансформації бізнесу? Погляд HR директора

Трансформація бізнесу у 3 з 4 випадків зазнає краху. Ймовірність утримати результати змін у середньостроковій перспективі ще нижча. Чому так відбувається? Що має компанія тримати у фокусі задля досягнення бажаного результату? Хочу поділитися своїм поглядом на проблему, поглядом фахівця з солідним HR-бекгранудом, та проілюструвати його аналізом успішного кейсу трансформації страхової компанії. Що ж, давайте розбиратися.

Осмислення трансформації як цілісного процесу розпочав Джон Коттер, професор Гарварду та перший методолог корпоративних трансформацій. Він дослідив понад 100 компаній в процесі трансформації, створив на базі дослідження 8-крокову модель і описав 8 найбільш типових помилок. В цілому, дослідження великого оптимізму Коттеру не додало – він оцінив ймовірність успіху трансформацій лише на рівні 30%. Раджу ознайомитися з його висновками у статті HBR «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail».

У 2021-му HBR висвітлювало ще одне дослідження цілої групи аналітиків, яка взяла результати Коттера за відправну точку і мала на меті перевірити, в першу чергу, рівень його песимізму щодо успіхів трансформації. Однак результати цього дослідження були навіть більш песимістичні: успішність трансформації на рівні 22%, провал спіткав 78% компаній, які досліджували. 

Ще один важливий висновок проєкту – ключовим фактором успіху трансформації є те, як компанія залучає своїх працівників. Я обома руками підтримую цю тезу. Не тому, що маю багаторічний HR-бекграунд, а тому, що переконана – саме люди рухають бізнес. Купити обладнання, сировину, розробку сайту, навіть базу даних клієнтів – добре, але бізнесу з цього не вийде. Люди – це кров бізнесу. І для успіху трансформації найголовніше – це люди. 

В моєму професійному досвіді найбільша трансформація, яку я супроводжувала як HR – це трансформація компанії зі страхування життя від локального неприбуткового бізнесу (по суті, кишенькової компанії банку) до компанії, яка увійшла в трійку лідерів страхування життя в Україні, і стала неперевершеною саме в роздрібних продажах. За підсумками цієї трансформації ми опинились серед тих 22%, які не тільки змогли завершити трансформаційний процес з успіхом, але й втримати результати протягом років. 

Цей досвід дозволив мені виділити 8 практичних кроків успішної трансформації з перспективи HRD і проілюструвати їх прикладами змін саме в цій компанії. 

Крок 1. Сформулювати візію. Для цього менеджера недостатньо. Потрібен лідер-візіонер.  

Деякі дослідники, до прикладу автори «The Truth About Corporate Transformation» MIT Sloan та BCG, прямо кажуть, що СЕО доведеться міняти. Той, хто здатен підтримувати планомірну роботу бізнесу, і той, хто здатен сформувати візію і взяти на себе відповідальність за зміни – це різні люди.  

Перше і головне завдання цієї людини – сформувати бачення, висловити його в конкретній та зрозумілій формі, пояснити, чому має бути саме так, і зробити це бачення привабливим. Бо людей драйвить мотивація не «від чогось», а мотивація «до чогось».  

Наша візія була сформульована так: «Ми будемо першою компанією в Україні, яка побудувала успішну мережу роздрібних продажів страхування життя. Такого ще ніхто не робив». Зауважте, тут жодного слова про те, що неможливо утримувати компанію у 100 людей, які продають всього два договори індивідуального страхування на місяць. І якщо не почнемо продавати, доведеться вас всіх розігнати... Тільки позитивне бачення. 

Крок 2. Залучити критичну масу однодумців. Вести власним прикладом на всіх рівнях. 

Сказати – це добре. Але треба walk the talk. Треба давати приклад. Особистий, на своєму рівні, і залучати однодумців на всіх рівнях компанії.  

Мало сказати, що ця трансформація не рушить з місця, якщо в нас немає критичної маси підтримки на рівні менеджменту компанії. Менеджери мають підтримувати, і самі слугувати прикладом того, як тепер ми діємо по-іншому. Залучення менеджерів наш СЕО почав з книжки «Our iceberg is melting», продовжив – пояснюючи кожному зрозумілими йому аргументами, до чого ми прагнемо.  

Але і цього замало. Амбасадори змін на всіх рівнях є тією рушійною силою, яка make the difference. Завжди є люди, які люблять зміни, які давно думали, що в компанії треба щось змінити, і можливо навіть мали ідеї щодо характеру змін. Використовуйте їх. І підтримуйте їх приклад.  

Нашу номінацію Employee of the Month любили в компанії всі. Навіть не за можливість отримати додаткові пільги, а за те, що сам CEO викличе тебе потиснути руку на загальних зборах (All hands meetings), оприлюднить твої досягнення (іноді вимірювані, іноді навіть просто прагнення), відмітить, який ти незамінний в компанії. І цілий місяць статуетка ”Оскар” стоятиме на твоєму робочому столі, нагадуючи, який ти молодець.  

Крок 3. You can never overcommunicate.  

Цією фразою хтось точно зловживає, бо її знає кожен пес. Але це правда. От тобі здається ти всім все розказав, роз’яснив, продемонстрував – ні, точно є хтось, хто все ще недозрозумів. Ми всі маємо приклади з власного досвіду.  

Тож, наші щомісячні збори All Hands були запроваджені, щоб розказати про результати місяця, привітати переможців Employee of the Month, наголосити на ключових досягненнях місяця, привітати новачків та іменинників, та ще раз сфокусувати команду на реалізації головних задач трансформації у наступний місяць.  

Щоквартальні All Hands – щоб підвести підсумки кварталу, нагородити найкращих чимось цінним, знову наголосити на ключових досягненнях та фокусах уваги на наступний квартал.  

І моя улюблена фішка – екран на вході в офіс з досягненнями кожного територіального підрозділу та компанії в цілому. Йдеш зранку на роботу – і на власні очі бачиш результати своєї роботи і роботи колег.  

Крок 4. Рухатись швидко, не втрачати момент. Сформувати «відчуття терміновості».  

Зміни –  це не те, що можна почати з понеділка. Це – вже, от прямо зараз. Якщо відкладати на завтра, то нічого не досягти. Я вже не кажу про те, що терпіння і гроші у когось зверху можуть швидко закінчитись. Тому не з понеділка, а прямо зараз. І ставити маленькі цілі, святкувати маленькі перемоги.  

Продати на місяць 20 договорів страхування замість 2 – не таке вже і досягнення, зрештою, цього все одно недостатньо, щоб зробити компанію прибутковою. Однак ставити такі досяжні цілі і їх потім святкувати – це дякувати людям за те, що вони роблять щодня.  

Крок 5. Сформувати в людей необхідні навички. 

Всім відомо, що можна сто разів сказати «халва-халва», але в роті від цього солодко не стане. Я про те, що казати людям, що робити, і навіть показувати власним прикладом – добре, але недостатньо. Їх ще треба навчити діяти по-іншому. 

В компанії, яку я взяла за приклад, для цього був сформований тренінговий центр, він щоденно вчив менеджерів в регіонах наймати страхових агентів, вчив страхових агентів (які є вчителями, лікарями, тренерами та іншими) продавати страхові продукти: що власне таке страхування життя, які бувають страхові продукти, де знайти ліди, як з ними проводити першу зустріч, як проводити другу, як обробляти заперечення та як закривати угоду. Це не про складні навички лідерства, не про філософію бізнесу, це про «роби ось так» і буде тобі щастя.  

Крок 6. Закріпити відповідні навички їх використанням на практиці. 

Але мало зробити «ось так» один раз. Спроба має перетворитись на навичку. Навичка має закріпитись. Всі ми чули про 21 день. Тому тренер, який приїхав навчити страхового агента, як йому проводити зустріч з потенційним клієнтом, не їхав назад до головного офісу через три дні, відчитавши тренінг. Він лишився в регіоні на два тижні, відвідував з кожним агентом по 3-5 зустрічей, давав зворотній зв’язок, відкориговував. Він працював в форматі «дивись, як я це роблю – зроби сам; тепер я подивлюсь – роби сам, ти вже вмієш».  

До того, тренер повертався в регіон через місяць, і знову відвідував 2-3 зустрічі агента з потенційними клієнтами, коригував, заповнював прогалини в знаннях, дещо поглиблював їх за потреби. Щоб закріпити навички наші тренери працювали не як тренери на один тренінг, а як персональні тренери для кожного агента. Тільки так ми змогли досягти результату.  

Крок 7. Ростити та залучати лідерів.  

Трансформація – саме той час, коли компанії потрібні нові таланти, а талантам потрібно давати шанс зростати. Аксіома роботи з HiPo (high potentials) – їм потрібні можливості. Якщо не давати можливості рости, проявляти себе – зав’януть, або підуть з компанії. А тут така можливість – ціла трансформація. Бо ж не тільки навички людей змінюються в компанії. Комунікації змінюються – маємо можливість комусь дати змогу розвиватись в цьому напрямку. Аналітика змінюється – хтось може розвиватись в цьому напрямку.  

В нас щодо аналітики було два генії, котрих ми взяли на роботу без досвіду, з університету. Але ж і сформованої посадової інструкції також не було. Була поставлена пошукова задача: кількість страхових агентів в регіонах, що зростає; треба проаналізувати ефективність їх навчання, ефективність їх на кожному етапі процесу продажів, сформувати на підставі цього завдання на залучення тренерів і адаптувати програми навчання. Це тільки один з прикладів. Два наші генії швидко підхоплювали, що саме треба аналізувати, створювали необхідну звітність, візуалізували її, і давали цінні інсайти менеджменту щодо подальшого напрямку роботи. До речі, обидва ці генії потім започаткували свої власні стартапи, пов’язані з візуалізацією управлінської звітності. Навчились давати саме те, до чого прикута увага менеджменту. 

Крім того, треба було вчити і менеджерів в регіонах. В них ще вчора було по два страхових агента-родича, найнятих просто щоб показати, що у них люди в команді є. А тепер їм потрібно навчитися наймати тих, хто покаже результат, відрізнити їх на інтерв'ю від ледарів, дати первинні знання в страхуванні і мінімальні навички продавати, мотивувати і ростити.  

Крок 8. Сформувати підтримуючі механізми для застосування навичок, та для підтримки «потрібної» поведінки. 

Механізм – це що? Це твій менеджер і твоя оплата праці. Всіх регіональних менеджерів безперервно вчили навичкам не тільки управління, а також всім навичкам страхового агента. Навіщо? Бо як би багато часу тренер не приділив агентам в регіоні, саме менеджеру належить слідкувати, щоб навички прижились, контролювати і довчати. А інакше – як би не співав соловейком тренер, якщо твій менеджер не залучений у те, чи навчився ти і чи практикуєш – то ти вже і не практикуєш.  

Ну і звісно – оплата праці. Якщо менеджерський контроль – це про процес, то в оплаті праці ти маєш бачити результат того, що ти навчився продавати індивідуальні страхові договори роздрібному клієнту. Саме за це страхові агенти отримували винагороду.  

Отож, у сухому залишку, лідер, люди і системи – це і є три базові складових успіху будь-якої трансформації. Хтось має бачити далеко вперед і ясно сформулювати це бачення, хтось туди вперед бігти, а хтось – створити систему, що буде підтримувати саме цю поведінку. І все вдасться. За умови наявності цих трьох складових – всі можуть бути в тих 22%, які не тільки успішно впроваджують нові процеси, а й довго отримують від них позитивні результати.