В предыдущей статье мы рассмотрели основные принципыпроведения инспекций. Теперь давайте поговорим о ситуациях, которые требуютпроведения расследований:
Итак, расследования проводятся, если:
1.Укомпании минусовая рентабельность.
2.Приказыне выполняются, утвержденным регламентам не следуют.
3.Проектзастопорился, и никакие ваши усилия и меры воздействия не могут сдвинуть его смертвой точки.
4.Планысрываются, поставленные задачи хронически не выполняются, а действия поисправлению ситуации не приносят результата, не смотря на оказываемое вамидавление и вкладываемые средства.
5.Недочеты,выявленные в результате инспекций, не исправляются в установленные сроки.
6.Имеетместо резкое падение дохода.
7.Отчетыили доклады подчиненных содержат противоречия, а ваши попытки прояснить ситуациюне делают ее более понятной. В результате у вас появляется стойкое ощущение,что что-то здесь нечисто
8.Произошелрезкий, неожиданный взлет дохода. Да,да, не удивляйтесь, это тоже повод для расследования. Любая ситуация - этоследствие чьих-либо действий. Если доход неожиданно взлетел, вам необходимонайти, что именно к этому привело, и закрепить это официальными правилами.
Давайте рассмотрим это на примере: предприятиехронически срывает сроки отгрузок. Сверху спускаются приказы: «ускориться, увеличить». В ответ приходят отчеты опроведенных мероприятиях, но сроки по-прежнему срываются. Рекламации отконтрагентов становятся жёстче. Генеральный директор на планерках мечет громы имолнии. Подчиненные оправдываются нехваткой квалифицированных рабочих, текучкойкадров, отсутствием качественного инструмента, и т.д. и т.п. Ситуация неулучшается.
Проведя инспекцию завода, мы обнаружили невероятныйхаос на участке сборки. Помещение загромождали горы комплектующих, недоделанныхизделий, каких-то коробок и черт знает чего еще. В таком беспорядке рабочим былокрайне неудобно не то чтобы работать, но просто перемещаться по участку. На вопросо причинах бардака исполнительный директор начинал жаловаться: «Понимаете, отделпродаж постоянно подкидывает дополнительные заказы, приходится работать вавральном режиме. Не до порядка. Я здесь скоро ночевать буду.» Если бы мы принялиза основу его данные, то наши рекомендации по исправлению ситуации свелись бы кследующему: «сокращайте объемы производства, берите меньше заказов,отказывайтесь от дохода». Вместо этого мы начали общаться с бригадирами ирабочими и двигаться по цепочке производственного процесса. И вот, что мыобнаружили: из-за того, что на каждое изделие существовало несколько вариантовконструкторской документации (далее КД), а также несколько спецификаций, имела место путаницапри выдаче комплектующих со склада на участок сборки, а детали, поступающие с металлообрабатывающегоучастка, не всегда соответствовали требуемой комплектации. В результате, собравполовину изделия, рабочий мог обнаружить, что отверстия для крепления ножек не совпадалис отверстиями на кожухе. Когда такое происходило, конвейер останавливался,бригадир бежал к начальнику участка, начальник участка - в планово-диспетчерскийотдел. Срочно проводили совещание, и, в зависимости от обнаруженной проблемы,принимали решение. Например, могли отложить сборку изделия до тех пор, пока небудут изготовлены соответствующие ножки, и приступить к сборке другого изделия,исходя из наличия готовых комплектующих.
Возник резонный вопрос: «А откуда такоеколичество спецификаций и КД?». Как выяснилось, такое разнообразие было вызванотем, что снабжение не только постоянно срывало сроки поставок, но и привозилокомплектующие, не соответствующие заданным параметрам, поэтому конструктора быливынуждены постоянно вносить изменения в документацию. Дальнейшее расследование показало, что неподходящиекомплектующие привозились потому, что снабжениесидело на откатах. В то же время исполнительный директор не предпринимал никакихмер потому, что а) был в доле, и б) был заинтересован в существующем хаосе, таккак совместно с начальником цеха идиректором производства создал схему реализации, при которой до 20% всей производимойпродукции уходило на сторону и продавалось за наличку, которую они клали в свойкарман.
Что может помешать успешному проведениюрасследования?
Первое - это боязнь оскорбить сотрудниканедоверием. Не бойтесь. Сотрудника, который занят работой и которому нечегоскрывать, очень трудно обидеть.
Второе, и, пожалуй, самое проблематичное – боязньразочароваться в людях и в первую очередь в тех, с кем вы давно работаете. Этотакже нежелание «мараться». Порядочным людям свойственно желание избегать зло. Ноэто же делает их легкими мишенями для всякого рода негодяев. Что тут можносказать? Бизнес ваш – решать вам. Плохая новость в том, что рано или позднотайное становится явным. Хорошо если не в результате краха компании.
Третье - вы можете столкнуться с тем, чтосотрудники попытаются перевести ваше внимание на вас самих и вызвать у васчувство вины. Например, вместо ответов на ваши вопросы, сотрудник начнет рассказывать,пуская слезу, как он вас ценит, как любит свою работу, которой отдает всегосебя, и как ему обидны ваши подозрения. Или он может начать возмущаться:дескать, он, не жалея живота своего, денно и нощно…, а вы его отвлекаете. Непокупайтесь на это, просто добивайтесь ответа на ваши вопросы. Более того, еслипроводя расследование, вы вдруг почувствуете стыд или чувство вины, - вцепитесьв этого сотрудника мертвой хваткой, потому что это верный признак того, что унего рыльце в пушку.
Четвертое - обнаружив что-то и начавзадавать вопросы, вы можете столкнуться с тем, что вас попытаются сбить с темыили запутать. В этом случае сотрудник будет отвечать на вопросы пространно, непо существу, постоянно пытаясь перевести разговор на другую тему, которая, какон знает, болезненна для вас. Или же он будет стараться втянуть вас в дискуссиюна отвлеченные темы. В какой-то момент вы почувствуете, что запутались, и выбольше не хотите задавать вопросы. Вам захочется все бросить и уйти. Неподдавайтесь, продолжайте задавать тот же самый вопрос, не боясь показатьсяпопугаем. Если сотрудник отвечает подобным образом, - поздравьте себя с тем,что вы на правильном пути. Если сотрудник юлит, значит он пытается что-тоскрыть. Следите за мыслью? Сотрудник, которому нечего скрывать, на прямойвопрос: «На какую сумму закуплена оболочка?», ответит прямо: «На пятьсот тысяч».И все! Это очень важный момент.
Пятое – вас могут попытаться убедить в том,что данная тема очень сложна, и вы не сможете понять суть вещей, разобраться вситуации. Не поддавайтесь, - вам хватит ума во всем разобраться. Если пояснения специалиста не прибавляют вампонимания, значит, он либо специально водит вас за нос, либо не являетсяспециалистом.
При проведении расследований всегдапридерживайтесь следующих правил:
1. Не пытайтесь додумывать: «Ну, наверное, этопотому, что…». Руководитель не должен думать, что ЗНАЕТ, если не провелтщательное расследование.
2. Не пытайте оправдывать подчиненных: «Ну,наверное, он просто забыл об этом сказать. А может просто посчитал… бла блабла… » Подчиненные прекрасно умеют оправдываться. Зачем им помогать?
3.Никогдане злитесь. Относитесь к расследованию, как к игре. Представьте, что вы -детектив.
4.Всегдабудьте предельно вежливым.
5.Небойтесь показаться глупым или некомпетентным. Не стесняйтесь спрашивать ипереспрашивать.
6.Никогдане принимайте ответов и не соглашайтесь с результатами расследования, смыслкоторых сводится к «С этим ничего не поделаешь». Ответ «Сейчас весь рынокпадает» на вопрос «Почему упал доход?» не содержит никакой практическойценности, и ни чем вам не поможет.
7.Ничегоне принимайте на веру. Проверяйте. Будьте въедливы.
8.Всегдадоводите расследования до конца. Концом расследования можно считать момент,когда у вас появится полное понимание причины ситуации, и уверенность в том,как нужно действовать, чтобы ее исправить.
И последнее. Не думайте, что вы недостаточнокомпетентны, чтобы проводить расследования. Начинайте, получая опыт ипостепенно обучаясь. Вы будете делать это все лучше и лучше. А я в следующихстатьях расскажу, как правильно задавать вопросы, какие минусы должныпривлекать ваше внимание и что нужно делать, чтобы вам как можно режеприходилось испытывать необходимость в проведении расследований.
