Слияние и поглощение: 10 ключевых шагов для эффективной post-M&A интеграции

Около 80 % слияний и поглощений терпят неудачи или не приносят результатов. В чём главная причина разочарования инвесторов?

Ежегодно в мире осуществляется порядка 35 тыс. сделок M&A, бюджеты которых суммарно достигают 4 трлн долларов. Но несмотря на это, исследования Harvard Business Review показывают, что в 2020 году более 80 % слияний и поглощений не оправдали ожиданий. Почему такие проекты становятся убыточными?

Главная причина — ошибки во время интеграции. Они захватывают три плоскости, словно киты, которые лежат в основе провальных M&A сделок.

Кит первый — размытые цели. В зависимости от мотивов слияния/поглощения процесс и результат интеграции могут существенно отличаться. Когда компании не в состоянии оценить стоимость сделки и ключевые риски, приоритеты тоже теряются. Текущие проблемы — программы интеграции и их запуск, переход к линейному управлению, выстраивание бюджета бизнес-единицы — требуют вовлечённости и отвлекают внимание. В итоге цели не сформированы, а значит — не достигнуты.

Кит второй — потеря ключевых людей. Пока компании висят в режиме ожидания новых управленческих моделей и руководителей — талантливые менеджеры уходят. Пока компании игнорируют вопросы адаптации к новой среде — они теряют команды. 

Кит третий — низкая производительность в основном бизнесе. В одних случаях руководители, занятые затянувшейся интеграцией, не успевают отслеживать показатели эффективности. В других — это результат несогласованных действий и плохо управляемой миграции систем, из-за чего менеджерам приходиться брать на себя дополнительные обязанности. Решение мелких задач, общение с клиентами, поиск новых подрядчиков — всё это значительно снижает продуктивность руководителей. 

Как же раскрыть весь потенциал M&A сделки и минимизировать риски такого процесса? Сложность в том, что для каждого случая необходимо выстроить отдельную систему. Невозможно объединить две разных сделки по абсолютно одинаковой схеме, с теми же приоритетами и в тот же график. Но сделать задачу более управляемой — вполне реально.

10 ключевых шагов для эффективной post-M&A интеграции

1. Зачем все это?

Для каждого слияния или поглощения необходимо чёткое понимание того, как сделка улучшит основную стратегию компании. Оно показывает, на чём можно заработать и какие есть риски. Спросите у себя: какая главная цель сделки и чем интеграция после слияния поможет компании.

“Сделка позволит нам стать самым крупным игроком на рынке”.

“Благодаря этой сделке мы закроем потребность в таком канале продаж”.

“Эта сделка откроет нам путь на экспорт”.

Важно помнить об этом как во время комплексной проверки сделки, так и в дальнейших процессах, поскольку ключевые ценности будут основой для работы групп по интеграции.

Кроме того, учитывайте нефинансовые аспекты, которые легко понять и измерить. Команды осознают, что именно лежит в зоне их ответственности, и могут самостоятельно оценивать полученные результаты. Это поможет вам регулярно обновлять цели по мере передачи сделки от группы интеграции прямым менеджерам. 

2. Импровизируйте, адаптируйте, преодолевайте

Адаптируйте свои действия к сделке. Для человека, который принимает решения о слиянии или поглощении крайне важно знать,  о каких масштабах идет речь: расширении бизнеса, выходе на новый рынок/канал или объединении того и другого.

Ответ на этот вопрос определяет несколько ключевых факторов:

- что вы будете интегрировать, а что — разделять; 

- какой будет структура организации;

- какие люди нужны в команде;

- как вы будете управлять процессом интеграции.

Важно составить программу интеграции под конкретную сделку, а не наоборот. Цель масштабирования на рынки — экономия затрат. Это приносит экономические выгоды в условно малые сроки. Масштабирование внутри компании должно быть источником дополнительной прибыли. Оно занимает больше времени, поскольку повышать доходы сложнее, чем сокращать затраты. 

3. Чем быстрее, тем лучше

Особенно в вопросах взаимодействия с людьми. Создавайте команду, основываясь на целях и ценностях новой компании. Важно выбрать только тех людей, которые настроены позитивно и готовы работать для достижения заявленных целей. Ограничьте себя во времени и заполняйте верхние уровни в срок, иначе вы рискуете остаться ни с чем. Чем скорее вы найдете новых лидеров, тем быстрее удастся заполнить уровни ниже и остановить потери эффективных исполнителей. Пока вы не назначите им встречи, конкуренты будут переманивать лучших сотрудников, а вы — терять клиентов. 

4. Готовьтесь долго — делайте быстро

Для компании-покупателя важно начать планирование процесса интеграции ещё до самого факта слияния/поглощения. По статистике, это увеличивает шансы на успех на 58 %. Определите, что необходимо сделать перед закрытием; примите как можно ключевых решений; подготовьте организацию и людей верхнего уровня к работе. Когда объявите о сделке, вы должны двигаться быстрее, а не растрачивать время на элементарные вопросы. Сохраняйте объективность и холодный разум.

5. Ловите ритм!

Если в вашей компании существует множество шаблонов и протоколов, которые должны упростить работу, но только отвлекают от критических вопросов — этот совет точно для вас. Вместо лишней бюрократии воспользуйтесь услугами команды управления решениями. Она составит дорожную карту принятия решений, задаст темп работы, а управление организацией будет осуществляться в режиме барабанной перестановки. Таким образом каждое решение будет приниматься нужными людьми в нужное время в одном ритме без заминок и провисаний.

6. Кто здесь главный?

Подберите лидеров команды интеграции, которые будут управлять процессом. Для интеграции после сделок M&A крайне важно найти сильного лидера в отдел управления решениями. Он будет координировать группы и задавать темп работы. Этот человек должен понимать стратегию развития компании и просчитывать действия на несколько шагов вперед. Вместе с руководителями других рабочих групп он будет уделять 90 % своего времени на интеграцию. 

7. Культурная компания

У каждой организации есть своя корпоративная культура — прописанная или нет. Это набор норм, ценностей, порядков и привычек, определяющий, как сотрудники компании взаимодействуют каждый день. То, что мы описываем словами “у нас так принято”. 

Корпоративная культура часто становится спорным вопросом во время интеграции. Обычно покупатели стремятся распространить свое влияние через культуру, реже — хотят внедрить культуру целевой компании в свою собственную. 

Какую культуру продвигать — должны решать вы, исходя из поставленных целей. Акцентируйте на этом внимание сотрудников, следите за выполнением основных принципов, поощряйте позитивный настрой. Все руководители, начиная с CEO, должны быть активными адептами корпоративных ценностей. Иначе как они смогут определить, с кем оставаться в одной лодке?

8. Стройте мосты

Покупка компании заставляет нервничать участников с обеих сторон.  Никто не уверен, что означает сделка и где они в итоге окажутся. Проговаривайте ключевые моменты ещё до сделки, дайте чёткое видение, куда стремится организация. Вы должны “продать” сделку не только акционерам и клиентам, но и каждому работнику внутри компании. Не бойтесь общаться со своими сотрудниками, отвечайте на их вопросы, делитесь планами. Провал в коммуникации — самая распространенная ошибка в процессе интеграции. Не стоит недооценивать важность этого аспекта.

9. Динамика должна быть динамичной

Во время интеграции после поглощения многие работники забывают о моменте здесь и сейчас. И хотя ответственность за будущее лежит на лидерах целевых групп, менеджеры пытаются стать сопричастными, отвлекаясь от своих непосредственных обязательств. Страдает базовый бизнес обеих компаний. Не позволяйте основным процессам остановиться. Ниже СЕО не менее 90 % организации должны быть сосредоточены на основном продукте. 

Контролируйте выполнение потребностей клиентов, особенно при смене систем, когда они не знаю, с чем будут иметь дело. Внимательно следите за основными показателями воронки продаж, удержания сотрудников, жизненного цикла клиента.

10. Инвестиции в интеграции

Осуществили интеграцию — проанализируйте ход событий. Всё ли сработало, как планировали? Чтобы вы поменяли в следующий раз? Запишите свои выводы и имена внутренних и внешних экспертов по интеграции, чтобы в следующий раз вы могли сделать это лучше и быстрее. 

Несмотря на то, что у каждой интеграции есть своя специфику, в интеграционных процессах много общих моментов. Их систематизация и описание  помогут при следующих сделках.