Анти-шок: советы предпринимателям во времена кризиса

Одно из важных условий выживания в данное непростое время – это справедливое разделение проблем и финансовых потерь между всеми участниками бизнеса.

Вне всякого сомнения, политическая и экономическая нестабильность, внешние жесткие угрозы сказываются негативно абсолютно на всех бизнесах в Украине. На каждом бизнесе это сказывается по-разному, но сказывается.

К примеру, в фармацевтической рознице сети вынуждены решать проблемы не только возникшие вследствие введения НДС на лекарственные средства и девальвации национальной валюты, но и имеют трудности с такими базовыми процессами как инкассация в своих объектах в Крыму и Восточных областях Украины. Эти же проблемы касаются и большинства розничных сетей различных сфер бизнеса по всей Украине.

Ряд компаний принял решение свернуть свои бизнесы в Крыму, а это потеря дохода наряду с общим падением спроса. К этим проблемам добавляется ужесточение политик поставщиков, которые опасаются невозврата дебиторской задолженности. Я уже не говорю о компаниях, являющихся чистыми импортерами. Те из них, кто изначально вел политику экстенсивного роста, «раздавая» свои запасы большому количеству клиентов (в том числе и под реализацию), естественно сегодня намного более уязвимы, поскольку товар предоставлялся по одним ценам, а а расплачиваться в валюте с приходится за счет совершенно другого объема гривневой массы. Ясно одно – все эти процессы взаимосвязаны и являются лишь следствиями. Сложными и неприятными, но следствиями. При этом происходят некие компенсаторные моменты. Нам известно немало фактов, когда поставщики, представляющие собой мультинациональные компании в Украине, ведут сбалансированную политику пересмотра цен и условий оплаты за товар, не перекладывая абсолютно все риски на своего клиента. Есть случаи, когда поставщики из ЕС вообще жестко не требуют на данном этапе выполнения закрепленных в договорах финансовых условий от своих клиентов в Украине, понимая ситуацию. Есть компании, которые пытаются переложить все свои риски на конечного потребителя и ситуативно им это удается – они пользуются временным всплеском спроса за счет еще недавних опасений потребителей о дальнейшем обесценивании гривны и желании вложить средства в необходимые товары еще по старым или приемлемым ценам. Но неплохие финансовые результаты первого квартала у некоторых компаний будут нивелированы провалом во втором. Поэтому здесь одно из важных условий выживания в данное непростое время – это справедливое разделение проблем и финансовых потерь между всеми участниками бизнеса.

то касается экспортеров. Вне всякого сомнения, иллюзией является то, что все экспортеры в данный момент в выигрыше. Те экспортеры, которые исторически были ориентированы на рынки России и СНГ, сегодня испытывают огромные сложности – падение доходов достигает 20-50%. Те же компании, которые предприняли превентивные меры и учили себя работать в более конкурентных условиях, обезопасили себя от значительного падения доходов. Ведь проблемы с рынками сбыта украинской продукции не возникли месяц назад. Они системно начали возникать еще в третьем и четвертом кварталах прошлого года, не говоря о предыдущих годах.. Такие компании успели за это время усилить свое присутствие на домашнем рынке, а также – диверсифицировать свою экспортную составляющую за счет других рынков.

Абсолютно все понимают, что природа нынешнего кризиса абсолютна иная, нежели природа кризиса 2008 года. Кризис 2008 года был следствием глобального мирового кризиса. Сейчас же ситуация и хуже (потому как наряду с экономическими проблемами мы имеем хроническую внешнюю агрессию), и лучше (потому как экономические проблемы страны и бизнесов при определенных обстоятельствах могут быть решены очень быстро). Однако существенным отличием кризиса нынешнего от 2008 года общее подавленное морально-психологическое состояние населения страны. Ведь рестораны в Киеве в начале года пустели не от отсутствия доходов, а от трагизма происходящего. Большинству было не до веселья. Сейчас данный фактор также оказывает существенное влияние на поведение потребителей наряду с существенным снижением покупательской способности личных доходов. Если 6 лет назад у многих было переживание за то, не уволят ли меня завтра и каковы будут мои доходы, то вытесняет сегодня этот аспект (который также имеет место) фактор безопасности – что вообще завтра со мной будет? В какой стране мы завтра проснемся и проснемся ли вообще – такие страхи поселились в головы многих людей.

Возвращаясь к бизнесу. В такой ситуации задача всех собственников – это не приумножить, а сохранить. Задача – «продержаться» и «выжить». Все понимают, что при определенном развитии событий восстановить динамику роста бизнеса и экономики страны в целом можно будет относительно быстро. Однако упомянутый посыл – «сохранить» диктует управленческие действия. Горизонт планирования существенно сократился. Какие-либо новые проекты отложены на неопределенный срок с единственным аргументом – «мы не знаем, что будет завтра…».

Что важно? При этом наблюдается фундаментальное отличие поведение большинства бизнесов в 2008 году и сейчас. В 2008 году все бизнесы в ответ на кризис повели себя абсолютно одинаково: сократили все возможные затраты и заморозили все возможные проекты. Но эта мера позволила получить лишь краткосрочный результат. В 2008 году компаниям было, что сокращать и этот процесс для компаний происходил не особенно сложно. Однако пройдя этот «цикл» бизнесмены сегодня четко осознают 2 вещи: 1) сокращать особенно больше нечего («жирок» с 2008 года не нарос такой или вообще, каким он был к 2008 году), 2) сокращение затрат – это лишь краткосрочная «заплатка», которая непременно негативно «аукнется» в недалеком будущем.

Отсюда основной запрос бизнеса в повышении эффективности процессов. И это, с нашей точки зрения, наиболее прагматичный ответ на сегодняшние реалии. Мы рекомендуем всем бизнесам следующее:

1) Сохранять спокойствие и холодный рассудок,

2) Повысить эффективность ключевых бизнес процессов. Для этого есть совершенно конкретные методы и инструменты, которые не требует длительного времени. Дистрибьюторы и сетевая розница, к примеру, должны прекратить закупать завышенные объемы товаров для получения бонусов от поставщиков, а сфокуссироваться на пополнении только тех товаров, которые нужны покупателям здесь и сейчас. Ведь когда потребительский спрос резко изменился (как по объему, так и по наполнению), то многие компании рискуют остаться с деньгами, находящимися в нераспроданном и бесперспективном товаре, что фактически означает – остаться без денег. Для этих целей мы рекомендуем внедрить систему пополнения по фактическому потреблению (pull-distribution) и систему динамического управления буфером. При наличии воли это можно сделать за 1-2 месяца. Это позволит достаточно быстро сократить запасы компании, остановит пополнение товаров, рискующих «зависнуть» в системе на долгие месяцы (не позволительно сейчас) и немного повысить продажи за счет устранения out-of-stock К этому набору инструментов для всех типов розницы рекомендуется добавить меры по работе с ассортиментом – определение «головы» ассортимента и неукоснительное 100%-ое его пополнение, определение «тела» ассортимента и более толерантное к нему отношение, а также – жесткое сокращение «хвоста» ассортимента вплоть до распродаж со скидками и главное – прекращение пополнения.

3) Если раньше вопрос внутренних коммуникаций скорее являлся модой или даже абстракцией, то сейчас, с нашей точки зрения, это просто необходимое условие. В крупных компаниях, особенно с наличием географически разрозненных подразделений сотрудникам просто важно слышать свое руководство. Это касается и компаний среднего масштаба. Многие бизнесы отмечают подавленное морально – психологическое состояние своих сотрудников. Поэтому руководители должны взять на себя ответственность и помочь свои людям. Помните, что говорит население Украины в «горячих» регионах? Нас не слышат, с нами не разговаривают. Этот запрос естественен как реакция на повышенный уровень страха в обществе. В компаниях работают такие же люди, которые испытывают беспокойство. В этой ситуации наша рекомендация – просто наладить коммуникацию. Не нужно ничего революционного, сложного и уж тем более – неправдивого. Сотрудники просто должны знать, что о них помнят. Как это организовать? Например, 1 раз в неделю – видео-обращение директора компании ко всем сотрудникам, или через корпоративные газеты, или через электронные письма и так далее. Технически это можно сделать за 1 час. Главное - ваши сотрудники должны ощущать, что они не брошены «один на один» со всеми этими проблемами, которые простираются уже далеко «за границы» бизнеса.

* ДУБ (Динамическое управление буфером) - методология ТОС по управления запасами, позволяющая наиболее быстро, объективно и адекватно реагировать на быстро меняющийся рыночный спрос.. По каждому SKU в каждом месте хранения (склад, магазин) устанавливается буфер запаса, который в свою очередь на 3 зоны – красная, желтая, зеленая. В зависимости от статуса проникновения в буфер запаса в ту или иную зону, система динамического управления буфером рекомендует те или иные управленческие решения: повысить буфер или понизить буфер. Данный инструмент эффективен только в случае определенной системы пополнения запасов. Применяется как для производителей, как для дистрибьюторов, так и для розничных сетей.