Що не так із реформою територіальних органів юстиції?

Реформування територіальних органів юстиції та їх перезавантаження є вимогою часу та критичною необхідністю.

Суспільство очікує на позитивні зміни по спрощенню процедур, покращенню якості послуг, зменшенню бюрократії та припиненню можливостей для зловживань. Команді нового Міністра юстиції України так і не вдалось реалізувати задеклароване «перезавантаження системи». А поверхневі та вибіркові зміни виявились радше фасадним і косметичним ремонтом, аніж системними та стратегічними рішеннями.

Реформування територіальних управлінь юстиції – вимога часу.

Ідея комплексного реформування територіальних органів юстиції не нова. Вона назріла давно і є не стільки модною, а критично необхідною. Застарілий функціонал, невластиві повноваження, можливості для зловживань та схематозів, громіздка структура та надмірна забюрократизованість потребували докорінної зміни.

Прийняття Урядом рішення про ліквідацію територіальних органів юстиції та створення міжрегіональних управлінь було цілком виваженим та правильним.  Це рішення за своєю суттю полягало не лише у зменшенні чисельності керівного складу та кількості територіальних управлінь з 27 до 8, а в безпосередній зміні функціоналу.

Оптимізація системи територіальних органів, покращення контролю за їхньою діяльністю, забезпечення ефективного виконання повноважень та раціональне використання бюджетних ресурсів – це ключові завдання відповідного перезавантаження.

Чому? Впершу чергу, тому що, саме найнижчий службовець безпосередньо контактував із людиною, саме на місцевому рівні була найбільша концентрація можливостей для зловживань – від державних реєстрів до виконання судових рішень.

Хотіли як краще, а вийшло як завжди?

Ліквідація територіальних органів Міністерства юстиції вселяла великі сподівання на правильний курс, безпосереднє та повне перезавантаження системи юстиції. Найбільшим знаковим кроком позитивних намірів стала відмова Мін’юсту від ряду невластивих повноважень – від проведення перевірок правової роботи до ведення журналів обліку законодавства.

Але, коли, для прикладу, проаналізувати затверджену структуру та штатну чисельність Центрально-Західного міжрегіонального управління, то при загальній чисельності службовців у 1479 осіб, оптимізація стосувалась лише 55 осіб на три області. І це при фактичному скороченні апарату відділів правової роботи та прес-служб. І на цьому «реформа» закінчилась…

Виключення із структури і штату міжрегіонального управління непотрібних посад заступників, зміна назв і статусу ряду структурних підрозділів виявились лише фасадними спробами щось таки покращити. А де ж зміна функціоналу, оптимізація та економія бюджетних коштів?

Що ми маємо сьогодні? Майже всі структурні підрозділи залишились у незмінному стані, незрозуміла ситуація із переведенням на керівні посади міжрегіональних управлінь, «ручне» скорочення та переведення звичайних спеціалістів.

Хаос і невизначеність – кого і за яких обставин переведуть у «нову структуру», природньо культивував сприятливий ґрунт для розмов про можливості для зловживань при прийнятті кадрових рішень.

Безумовно, міністерству варто було виробити чіткі критерії та принципи – як по-новому мала запрацювати нова структура міжрегіональних управлінь.

Як обирали керівників міжрегіональних управлінь?

«Хочете будувати нову юстицію? Тоді вам до нас». Приблизно так звертались спікери міністерства до потенційних кандидатів. А бажаючих – хоч греблю гати…. Від діючих керівників до безробітних і вчорашніх випускників юридичних вишів.

Відповідно до визначеної процедури для «перезавантаження системи» була створена комісія, до складу якої увійшли у більшості виключно люди із цієї системи – керівники середньої ланки міністерства. За якими ж принципами і критеріями формувалась сама комісія – не зрозуміло і досі?

Основне завдання роботи цієї комісії, згідно з Порядком проведення конкурсу на зайняття посад державної служби, - добір осіб, здатних професійно виконувати посадові обов’язки.

Саме після тестувань на знання законодавства, проводились співбесіди із кандидатами щодо визначення їх професійної компетентності.

Оцінювання професійної компетентності здійснювалось кожним членом комісії індивідуально за принципом:  2 бали – висока компетентність; 1 бал – мінімально достатня компетентність; 0 балів – не відповідність компетенції встановленим вимогам.

Для прикладу, 2-3 шаблонних запитання щодо перевірки знань профільного законодавства, та, більше 10 психологічних запитань – на кшталт, від що таке прокрастинація до питання про найбільшу проблему людства. Саме 10-15 хв комісії виявилось  достатнім для визначення глибоких знань і високої професійної компетенції. За такими критеріями складались рейтинги «найкращих» кандидатів.

Про яку саме «компетентність» йшлося – про минулий досвід управління та компетенцію чи про ймовірні майбутні навики для відповідної компетенції?

А чому, для прикладу, комісії не цікаво було почути бачення кандидатів щодо розуміння сутності функціонування самих органів, виконання ними визначених повноважень, або як усунути корупційні схеми у виконанні судових рішень чи проведенні будь-яких перевірок?

Але, найбільшим ноу-хау стало так зване «публічне обговорення кандидатів». Під публічним (громадським) обговоренням розумілось - опублікування профайлів кандидатів на безкоштовному конструкторі сайтів російського походження win.com, із можливістю розміщення коментарів. Практично кожен кандидат пройшов горнило анонімного бруду і приниження, при так званому обговоренні його професійної компетенції. Відкритість, так відкритість…

Якщо все ж таки під «публічним обговоренням» вважати розміщення анонімними користувачами (ботами) коментарів негативного змісту, які свідчать про професійну репутацію кандидатів, то вибачте, але це відверта профанація.

Замість висновків

«Турбо» зміни до Порядку проведення конкурсу на зайняття посад державної служби, максимально спростили саму процедуру проведення конкурсу, строки його проведення та безпосереднє призначення на посади. Разом із цим, ці зміни нівелювали базові принципи добору на державну службу та встановлення об’єктивної професійної компетентності кандидатів.

Будь-яка оптимізація управлінських процесів чи реформування структури та штату має полягати не лише у зміні назви, вивіски та печаток структурних підрозділів, а в системних і фундаментальних змінах.

В кінцевому результаті реформа територіальних органів юстиції виявилась фасадною та номінальною, аніж реальною можливістю якісного перезавантаження всієї системи.

А взагалі, для чого було щось змінювати, якщо нічого не змінилось?