20 лет наша страна переживает непрерывную полосу кризисов - политических, социальных, финансовых, экологических и др. Некоторые из них сменяют друг друга, некоторые, к примеру, экологический стали перманентными.
20 лет наша страна переживает непрерывную полосу кризисов - политических, социальных, финансовых, экологических и др. Некоторые из них сменяют друг друга, некоторые, к примеру, экологический стали перманентными. Особенностью нынешнего кризиса стало то, что, пожалуй, впервые он является глобальным, происходящим одновременно во всех сферах жизни страны. Поэтому выход из него является особенно непростым и, боюсь, нескорым. В то же время, все больше специалистов отмечает, что любой, даже самый разрушительный кризис, тем более глобальный, несет в себе созидательное начало. После него возврат к периоду стагнации невозможен. Должны появиться какие-то качественно новые решения, произойти революционное обновление кризисной сферы. Кризис становится стимулом, побудителем развития. В этой связи, настала пора вспомнить о напрочь забытой в нашей стране концепции устойчивого развития, которую так и не приняла наша перегруженная заботами о разделении власти и денег «Рада» и по которой живут практически все страны мира, кроме нашей.
Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, бизнес-планирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации — применяются в комплексе для преодоления кризисов.
Одной из основных причин неуспехов в преодолении непрерывного кризиса является то, что мы, и прежде всего, избранная нами власть, не владеем средствами и методами антикризисного менеджмента, стратегией и тактикой его применения. В связи с этим предлагаю сделать первые шаги в одолении этих премудростей, приняв участие в работе предлагаемой вашему вниманию “Интернет - школы антикризисного менеджмента”.
Правила этой школы жестки и неумолимы: обучать не лекционно, а проблемно, используя, прежде всего, то, с чем на практике сталкиваются сегодня и столкнутся завтра управленцы на микроэкономическом уровне (вот проблема – вот те способы выхода из нее, которые апробированы на практике и не противоречат сложившимся теории и опыту антикризисного менеджмента). Добавлю к этим требованиям еще одно правило - избегать сложной терминологии. Или, когда без этого не обойтись, давать понятные даже неискушенному читателю простые и понятные пояснения. Сразу пример: один из тактических приемов антикризисного менеджмента называется "диверсификация". Перевод простой - не класть яйца в одну корзину.
Продолжение преамбулы. Трудно ли получить знания о стратегии и тактике антикризисного менеджмента, прежде всего, в микроэкономике, которые я попробую дать в этой школе. По-моему, трудно и, главное, дорого, особенно в эпоху кризиса.
“Цена вопроса". Этот термин "цена вопроса" я использую не случайно. В нашей насквозь коррумпированной стране все уже давно забыли о прямом значении этого словосочетания, а понимают что-то, вроде, нелегитимная плата за услугу или, того более, "откат" (думаю, это слово в пояснениях давно не нуждается). Вопросы ставит жизнь, и за вопросы платить она не требует. Платить нужно за ответы. Как грибы после дождя, выскочили на рынок тренингов многочисленные теоретики и практики в области антикризисного менеджмента и все принялись учить, спекулируя на модной тематике. К примеру,модный тренинг «Антикризисное управление» (боюсь, что информация о нем уже снята с сайта) стоит в Москве примерно 800 долларов США за двухчасовый семинар, в который входит 7 достаточно серьезных тем и даже Бизнес-игра "Антикризисное управление модульным предприятием". И сертификат успевают выдать. И это не все. Вам уже в самом начале, при регистрации на сайте объявляют, что о “секретных "материалах бизнес-тренеров вам не расскажут на открытых семинарах! Этого вы не найдете и на сайте в Интернете. Сайтwww.seminars.ru представляет (видимо, за отдельную плату) еженедельную рассылку уникальных материалов из личных архивов лучших бизнес- тренеров. И, вот только тогда их "... советы, приемы, методики... помогут Вам обойти конкурентов, добиться успеха, личного и профессионального роста". А тренинг- то зачем?
В упомянутом выше московском семинаре предложили собственное видение стратегии этого менеджмента:
Раздел 4. Разработка антикризисной стратегии:
qАнализ среды бизнеса и конкуренции: оценка внутренней и внешней среды бизнеса,
qРазработка базовой стратегии выхода из кризиса (маркетинговая, инвестиционная).
qСпецифика различных отраслей и ее влияние на выбор антикризисной стратегии.
qАнтикризисная стратегия с учетом текущего этапа жизненного цикла бизнеса.
Вроде, красиво (не забудьте только о том, что все это входит все в те же 2 семинарских часа!), но не кажется ли вам, что бизнес - тренер перепутал стратегию и тактику. Не может быть маркетинговой или инвестиционной стратегии.Это - тактические приемы, средства, методы антикризисной деятельности. Да и на различных этапах жизненного цикла не меняют стратегию, а меняют тактические методы ("Коней на переправе не меняют"). А стратегия - это совсем другое.
Разберемся со стратегией и тактикой.Прочтите ключевое выражение, определяющее стратегию антикризисного, менеджмента, которое я долго выдумывал, пытаясь сделать покороче и понятнее :
Основной стратегической задачейв кризисных условиях представляется реализация принципов устойчивого развития с решением экологических, экономических и социальных проблем за счет ориентации на развитие среднего и малого бизнеса, использования высокого инновационного потенциала и рыночных механизмов хозяйствования на базе системного анализа и современных информационных технологий.
Для выхода из кризиса необходимо, прежде всего, перейти от стратегии выживания к стратегии устойчивого развития. А для реализации этой стратегии целесообразно использовать не только и не столько маркетинговую или инвестиционную тактику (без них и при отсутствии кризиса в бизнесе не обойдешься), а, в первую очередь, использовать следующие, на мой взгляд, наиболее результативные тактические приемы:
nсистемный подход к антикризисной деятельности,
nинтеграция в средний и малый бизнес (СМБ) инновационной составляющей и превращение его в технологический бизнес,
nпереход от коммерческого и посреднического бизнеса к производственному, т.е. к товаропроизводству
nиспользование на региональном уровне индустриального и индустриально - аграрного симбиоза,
nреструктуризация бизнеса, реинжиниринг,
nдиверсификация ресурсов и собственно бизнеса.
Инновационная модель развития. Опыт многих более успешных, чем Украина, стран, которые примерно одновременно с нами начали перестройку и выбрали инновационную модель развития, свидетельствует о том, что они были ориентированы не на крупный капитал, а на инновационный средний и малый бизнес и использование рыночных механизмов инвестирования. При этом инновационную составляющую бизнеса можно рассматривать как инновационного инвестора, который вкладывает в проект не менее важную, чем деньги, часть -инновационный продукт, имеющий, кстати, определенную и совсем не малую денежную стоимость. Инновационная составляющая ВВП в Украине невелика. К сожалению, доля продукции ВВП с инновационной составляющей, например, в Днепропетровской области составляет всего 4% в то же время, в Украине, по оценкам различных экспертов доля всей микроэкономики в ВВП составляет порядка 5 - 8%. Как можно даже мечтать при этом о высокой конкурентоспособности нашей продукции! Придется что-то менять, пока идея стратегии развития предложенная в свое время В.Ф.Януковичем, путем «участия крупного национального капитала в инновационных преобразованиях, в том числе в модернизации СМБ", окончательно не овладела нашими олигархами и клептократами.
Японская модель интеграции СМБ.Может быть, следует более внимательно рассмотреть зарубежный опыт, достоинства и недостатки приоритетного развития СМБ.
Как-то не смотрится такая идиллия, когда наши олигархи всерьез займутся пресловутой “регуляторной деятельностью” с целью развития СМБ, Может быть, для нас предпочтительнее японская модель интеграции СМБ и крупного бизнеса, по которой крупное предприятие как бы собирает вокруг себя флотилию мелких предприятий СМБ, которые, подобно рыбам - прилипалам, "пасутся" около акул бизнеса, выполняя их заказы.
Корень зла - средний и малый бизнес.
Сейчас все больше говорят о необходимости поддержки СМБ как об одном из основных направлений антикризисной деятельности. Средний и малый бизнес занимает особое место в экономике, так как решает проблему занятости, обеспечивает устойчивое экономическое развитие государства. В России малый бизнес - это всего 12% ВВП, в то время как в Европе уровень развития малого бизнеса в несколько раз выше. Но соседи активно работают над исправлением ситуации и уже видны реальные результаты. Хуже обстоит дело у нас. Известно, что в нашей стране до 90% малых и средних предприятий сталкиваются с разнообразными финансовыми проблемами:
nНеплатежеспособность;
nУбыточность;
nХронический недостаток финансирования;
nОтсутствие оборотного капитала;
nНаконец, банкротство.
Пусть тенденция эта не только украинская, а общемировая (даже в США из трех новых малых предприятий два признаются банкротами по истечении первого года существования) - от этого нам не легче.
В чем причины недостаточного развития СМБ в Украине и в Приднепровье? Некоторые негативные особенности СМБ в стране и в нашем регионе и предложения по возможным путям их устранения приведены в таблицах, включенных в презентацию по этому вводному занятию. Презентацию и первых три занятия в Интернет – школе я разместил сроком на один месяц в файлохранителе www.rusfolder.com.
Занятия в школе будут продолжены, если эти первые три урока вызовут интерес у посетителей блога. Тогда мы рассмотрим особенности украинского СМБ и продолжим обсуждение стратегии и тактики менеджмента средним и малым бизнесом для успешного выхода из кризисной ситуации.
