Авторські блоги та коментарі до них відображають виключно точку зору їхніх авторів. Редакція ЛІГА.net може не поділяти думку авторів блогів.
29.07.2016 20:35
Как распознать ключевых сотрудников бизнеса? Методические рекомендации
Віталій ШимкоЕксперт у сфері організаційної та економічної психології, доктор психологічних наук
Критерии и алгоритм определения ключевых сотрудников компании.
С организационной точки зрения, любой бизнес – система менеджмента по привлечению и трансформации ресурсов в продукт/услугу, имеющий рыночную стоимость. Ключевыми сотрудниками бизнеса, чаще всего, являются менеджеры (как правило, операционного уровня), которые непосредственно управляют процессами привлечения и трансформации этих ресурсов, а также сбытом продукции.
Как на практике определить - кто именно относится к данной категории? Есть два способа. Первый - аналитический, скучный и длинный. Он потребует кропотливого изучения структуры всех бизнес-процессов компании (связанных с привлечением и трансформацией ресурсов, а также продажами) и вычленения, так называемых, "лиц принимающих ресурсные решения" (ЛПРР).
ЛПРР включает далеко не только руководящий состав. К данной категории могут принадлежать специалисты и эксперты разных направлений. Однако, на наших широтах в большинстве случаев это - именно управленцы, что связано с доминированием у нас бюррократической парадигмы (подробнее об этом - в другой публикации) . Главная критериальная идея - принимает ли конкретный сотрудник решения, влияющие на:
объем и сроки трансформируемых ресурсов;
вид и качество используемых ресурсов;
стоимость самих ресурсов и стоимость их привлечения;
скорость, продуктивность и стоимость производственного процесса процесса по трансформации ресурсов (учитывая затраты на хранение, амортизацию и пр.);
вид, качество, сроки и объем производимых продуктов/услуг;
определение контрактных цен, объемов, сроков, базисов поставок, финансовых условий и логистических особенностей в продажах.
Предложенный перечень критериев, разумеется, не исчерпывающий. Он может и должен быть дополнен в соответствии со спецификой конкретного бизнеса. Работу по корректировке списка ключевых сотрудников, в принципе, желательно проводить каждый раз, когда корректируются бизнес-процессы компании. При этом соответствующий анализ необходимо осуществлять методом "организационных слоев (срезов)" и по принципу "от процесса к персоне". Вкратце, алгоритм выглядит так (в порядке последовательности шагов):
Оценка изменений в общей карте технологических процессов бизнеса (как правило, совпадает с оргштатной структурой или тождественна ей).
Анализ изменений в структуре бизнес-процессов, связанных с движением ресурсов (привлечение, трансформация, продажи).
Вычленение в структуре конкретного бизнес-процесса, откорректированного (или подлежащего корректировке) звена.
Анализ структурных изменений для соседних звеньев данного бизнес-процесса и влияния данной корректировки на другие бизнес-процессы.
Определение целесообразных действий по изменению количества/качества трудового ресурса для каждого откорректированного звена каждого затронутого изменениями бизнес-процесса.
Оценка квалификационных требований, функциональный анализ новой конфигурации трудового ресурса, коррекция нормирования труда. Идентификация должностной позиции ЛПРР.
Персонализация ЛПРР - изменение должностных инструкций уже работающих сотрудников или привлечение персонала (кадровый резерв, ротация, новый прием). Закрепление корректив сфер ответственности в должностных инструкциях, регламентах, процедурах и пр.
Такую работу не рекомендуется выполнять в одиночку. Желательно присутствие всех руководителей (в т.ч. низового уровня), в компетенции которых находятся корректируемые бизнес-процессы. Данный анализ удобно проводить на специальных управленческих сессиях. Много времени он, на самом деле, не занимает. Здесь важна правильная методическая организация мероприятия.
Есть и второй способ определения ключевых сотрудников - простой, интуитивный и быстрый. Его применяют чаще. А именно, исходят из субъективного представления управленцев о важности и значимости вклада конкретного сотрудника в общее дело. То есть, используется логика "от персоны к процессу". Лишне говорить, что достоверность данного способа оставляет желать лучшего...
Как бы вы не подходили к оценке ключевых сотрудников, важно осознавать - на рынке труда не существует менеджеров и сотрудников, которые бы на 100% подходили для данной категории (особенно из числа управленцев). С определенными оговорками, можно найти почти идеально подходящего слесаря-шлифовальщика, маляра-штукатура, оператора доения, завлаба органической химии, электромонтажника и даже программиста Oracle, но не менеджера!
В отличии от унификации языка программирования, технологии машинного доения и пр., системы менеджмента всегда уникальны и существенно разнятся даже в пределах одного, сколь угодно узкого, сегмента экономики. На рынке можно раздобыть в принципе хорошего управленца, но не готового ключевого менеджера. Последний – «выращивается» из первого.
И в завершении немного статистики на основе авторских наблюдений: допустимая текучка ключевых менеджеров – не более 5% в год. Если она на уровне 15% и выше - бизнес не реализует, как минимум, треть своего объективного потенциала. Более 30% - систему менеджмента необходимо отстраивать заново.
